quarta-feira, 27 de outubro de 2010
terça-feira, 26 de outubro de 2010
A CORTE DOS PADRINHOS
A nova corregedora do Conselho Nacional de Justiça diz que é comum a troca de favores entre magistrados e políticos.
VEJA- A ministra Eliana Calmon é conhecida no mundo jurídico por chamar as coisas pelo que são. Há onze anos no Superior Tribunal de Justiça (STJ), Eliana já se envolveu em brigas ferozes com colegas — a mais recente delas com então presidente César Asfor Rocha. Recém-empossada no cargo de corregedora do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), a ministra passa a deter, pelos próximos dois anos, a missão de fiscalizar o desempenho de juizes de todo país. A tarefa será árdua. Criado oficialmente em 2004, o CNJ nasceu sob críticas dos juizes, que rejeitavam idéia de ser submetidos a um órgão de controle externo. Nos últimos dois anos, o conselho abriu mais de 100 processos para investigar a magistratura e afastou 34.
Em entrevista a VEJA, Eliana Calmon mostra o porquê de sua fama. Ela diz que o Judiciário está contaminado pela politicagem miúda o que faz com que juízes produzam decisões sob medida para atender aos interesses dos políticos, que, por sua são os patrocinadores das indicações dos ministros.
Por que nos últimos anos pipocaram tantas denúncias de corrupção no Judiciário?
Durante anos, ninguém tomou conta dos juizes, pouco se fiscalizou, corrupção começa embaixo. Não é incomum um desembargador corrupto usar o juiz de primeira instância como escudo para suas ações. Ele telefona para o juiz e lhe pede uma liminar, um habeas corpus ou uma sentença. Os juizes que se sujeitam a isso são candidatos naturais a futuras promoções. Os que se negam a fazer esse tipo de coisa, os corretos, ficam onde estão.
A senhora quer dizer que a ascensão funcional na magistratura depende desss troca de favores?
O ideal é que as promoções acontecessem por mérito. Hoje é a política que define o preenchimento de vagas nos tribunais superiores, por exemplo. Os piores magistrados terminam sendo os mais louvados. O ignorante, o despreparado, não cria problema com ninguém porque sabe que num embate ele levará a pior. Esse chegará ao topo do Judiciário.
Esse problema atinge também os tribunais superiores, onde as nomeações são feitas pelo presidente da República?
Estamos falando de outra questão muito séria. É como o braço político se infiltra no Poder Judiciário. Recentemente, para atender a um pedido político, o STJ chegou à conclusão de que denúncia anônima não pode ser considerada pelo tribunal.
A tese que a senhora critica foi usada pelo ministro César Asfor Rocha para trancar a Operação Castelo de Areia, que investigou pagamentos da empreiteira Camargo Corrêa a vários políticos.
É uma tese equivocada, que serve muito bem a interesses políticos. O STJ chegou à conclusão de que denúncia anônima não pode ser considerada pelo tribunal. De fato, uma simples carta apócrifa não deve ser considerada. Mas, se a Polícia Federal recebe a denúncia, investiga e vê que é verdadeira, e a investigação chega ao tribunal com todas as provas, você vai desconsiderar? Tem cabimento isso? Não tem. A denúncia anônima só vale quando o denunciado é um traficante? Há uma mistura e uma intimidade indecente com o poder.
Existe essa relação de subserviência da Justiça ao mundo da política?
Para ascender na carreira, o juiz precisa dos políticos. Nos tribunais superiores, o critério é única e exclusivamente político.
Mas a senhora, como todos os demais ministros, chegou ao STJ por meio desse mecanismo.
Certa vez me perguntaram se eu tinha padrinhos políticos. Eu disse: "Claro, se não tivesse, não estaria aqui". Eu sou fruto de um sistema. Para entrar num tribunal como o STJ, seu nome tem de primeiro passar pelo crivo dos ministros, depois do presidente da República e ainda do Senado. O ministro escolhido sai devendo a todo mundo.
No caso da senhora, alguém já tentou cobrar a fatura depois?
Nunca. Eles têm medo desse meu jeito. Eu não sou a única rebelde nesse sistema, mas sou uma rebelde que fala. Colegas que, quando chegam para montar o gabinete, não têm o direito de escolher um assessor sequer, porque já está tudo preenchido por indicacão política.
Há um assunto tabu na Justiça que é a atuação de advogados que também são filhos ou parentes de ministros. Como a senhora observa essa prática?
Infelizmente, é uma realidade, que inclusive já denunciei no STJ. Mas a gente sabe que continua e não tem regra para coibir. É um problema muitio sério. Eles vendem a imagem dos ministros. Dizem que têm trânsito na corte e exibem isso a seus clientes.
E como resolver esse problema?
Não há lei que resolva isso. É falta de caráter. Esses filhos de ministros tinham de ter estofo moral para saber disso. Normalmente, eles nem sequer fazem uma sustentação oral no tribunal. De modo geral, eles não botam procuração nos autos, não escrevem. Na hora do julgamento, aparecem para entregar memoriais que eles nem sequer escreveram. Quase sempre é só lobby.
Como corregedora, o que a senhora pretende fazer?
Nós, magistrados, temos tendência a ficar prepotentes e vaidosos. Isso faz com que o juiz se ache um super-homem decidindo a vida alheia. Nossa roupa tem renda, botão, cinturão, fivela, uma mangona, uma camisa por dentro com gola de ponta virada. Não pode. Essas togas, essas vestes talares, essa prática de entrar em fila indiana, tudo isso faz com que a gente fique cada vez mais inflado. Precisamos ter cuidado para ter práticas de humildade dentro do Judiciário. É preciso acabar com essa doença que é a "juizite".
Fonte: Revista Veja
Colaboração de Silvio Freitas, acadêmico do Curso Superior de Gestão Pública da ULBRA - Pólo Salvador.
Contibuição do Editor à postagem:
Ao prestar o juramento de posse, a ministra Eliana Calmon afirmou que pendura a surrada toga, que usou durante 32 anos, para enfrentar o maior desafio da sua vida profissional. “Estou pronta para, pela primeira vez, deixar a atividade judicante e assumir a função de fiscalizar a distribuição da justiça e o andamento dos serviços forenses, funções estatais divorciadas dos mandamentos constitucionais. A Constituição Federal garante a razoável duração do processo e dos meios de celeridade de sua tramitação. Mas sabemos todos, profissionais do direito e cidadãos, o descompasso da realidade com a ordem constitucional”.
A ministra lembrou que, com a criação do CNJ, pela primeira vez, em dois séculos, a Justiça brasileira foi avaliada, em números e em custo. “Pela primeira vez, foram feitos diagnósticos oficiais do funcionamento da prestação jurisdicional, dos serviços cartorários. Pela primeira vez, veio a conhecimento de todos, até dos próprios protagonistas da função judicante, o resultado de uma justiça cara, confusa, lenta e ineficiente”, destacou.
Segundo a nova corregedora, a radiografia da realidade, retratada nas avaliações do CNJ, requer soluções urgentes e grandiosas, sem espaço para a continuidade das desculpas tradicionais firmada na cultura do repasse de culpas. “Não está sendo fácil corrigir os rumos, implantar práticas administrativas modernas, desalojar os vilões do Poder e, principalmente, mudar os usos e costumes de um Judiciário desenvolvido à sombra de uma sociedade elitista, patrimonialista, desigual e individualista. Este não é um trabalho de pouco e para pouco tempo. É meta arrojada a exigir esforço concentrado de todos os atores da atividade judicante, especialmente dos magistrados. Não podemos esperar pelo legislador e pelo Executivo. A iniciativa de reconstrução é nossa”, avaliou.
A ministra ressaltou dois pontos fundamentais que vão embasar o seu trabalho no CNJ: mudança de mentalidade no enfrentamento da gestão judiciária e devolução da alta estima à magistratura, maltratada ao longo dos anos pela ineficiência sistêmica. “Estarei na corregedoria sensível a inovações, aos diálogos e às queixas, oferecendo o ombro institucional a quem pretender cumprir o seu dever de cidadão e de julgador”.
No que diz respeito à atividade correcional, a ministra disse que o CNJ, através de sua corregedoria, será implacável com a corrupção, prática a ser banida do âmbito do Poder Judiciário. “Terei tolerância zero”, afirmou.
segunda-feira, 25 de outubro de 2010
LIDERANÇA COM CRIATIVIDADE: A CHAVE DA GESTÃO DE PESSOAS
Liderança é um processo por meio do qual as pessoas assumem posições de “comando”, “coordenação” de grupo, com o objetivo de atingir um resultado, uma meta.
O processo de liderança nas organizações é cíclico. A cada momento surge um novo líder e essa ascensão irá depender da especificidade da ação, do resultado a ser alcançado, das competências necessárias desse profissional, para a situação que se apresenta.
Quando se exerce o papel de líder, seja por definição da empresa, pela posição que ocupa no nível hierárquico, ou quando, para determinada situação você é quem tem as competências necessárias, faz-se necessário pensar quem são os componentes da equipe que serão liderados, como conduzi-los para a ação.
Ao assumir um papel de líder é preciso ter o olhar sobre todos, ter a visão crítica da situação que se apresenta, quem são as pessoas que compõem o grupo e qual o resultado a ser alcançado. Este olhar deve ser diferenciado: desfoca a realidade para focar novamente.
As pessoas que fazem parte do processo precisam ser geridas de forma que o líder conheça suas potencialidades, suas expectativas, suas competências, para que essas, quando inseridas num projeto, contribuam de uma maneira mais efetiva e eficiente.
Vale ressaltar que são as pessoas quem irão colocar literalmente “a mão na massa” e fazer acontecer o projeto. Portanto, cabe ao líder considerar cada pessoa como se fosse única, atribuindo-lhe responsabilidades para as quais o profissional se sente maduro e apto a conduzir. O líder deve empreender, orientar, educar sua equipe, proporcionando aos liderados condições o para seu crescimento individual e profissional.
Ser o Coach de sua equipe é ter o entendimento das diferenças individuais, de suas potencialidades e das possibilidades de sucesso. Deve ainda orientar seu time na condução do processo, tornando-se, desta forma, co-gestor, co-responsável pela ação.
Na Gestão de Pessoas, liderar é empreender os talentos e saber como esses podem contribuir para o sucesso do trabalho. Se houver sucesso ou fracasso no processo, esse será compartilhado pelo grupo.
Liderar ou exercer a liderança é ter o entendimento da cultura organizacional, do planejamento estratégico da mesma e alinhar sua equipe de acordo com as competências contributivas da cada um para atingir os resultados esperados. Isto torna cada elemento co-participativo do processo, é fazer cada sentir que faz parte do time e não que está à parte. É preciso conciliar os objetivos organizacionais com os individuais, e saber em que momento ocorre a intersecção, o ponto comum entre as partes envolvidas. O líder deve ter em mente que as pessoas fazem os processos. São elas que por meio de seu trabalho contribuem efetivamente para com a organização e com a equipe.
O capital humano deve ser valorizado para unir o grupo ao redor de um objetivo comum. Cada um deve se questionar: até que ponto contribuo com o resultado da minha empresa? Quando o meu trabalho é o reflexo deste resultado? Qual o objetivo a ser atingido? Como empreender a criatividade, inovar e formar novos líderes?
Fonte: Marisa de Fátima Poças Alves dos Santos
RECURSO PARA IMPLEMENTAR O RH ESTRATÉGICO
Os profissionais de RH precisam aproveitar esta oportunidade e elaborar um plano estratégico de Recursos Humanos (People Plan) alinhado com o Plano Estratégico da organização.
O RH deve planejar suas atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoal para dar suporte à estratégia da organização. Somente com o alinhamento dos componentes básicos do sistema de gerenciamento de recursos humanos com as estratégias corporativas é que o RH poderá efetivamente ser reconhecido como estratégico.
Hoje o RH precisa ter concentração no core business; ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa; para gerenciar, com competência, os vários processos relacionados com a gestão das pessoas.
O RH precisa participar das decisões da empresa, desde o planejamento estratégico, para que o capital humano possa ser realmente um diferencial e uma vantagem competitiva da organização.
Um dos grandes desafios da área de Recursos Humanos é capacitar os gestores de linha para que atuem como verdadeiros gestores de pessoas.
Como nos ensinou Peter Drucker, estamos na era do conhecimento, e as empresas dependem do know-how que as pessoas têm e desenvolvem. O RH, não como departamento, mas como processo, é a base de sustentação e desenvolvimento das organizações modernas.
Para ser estratégico, o RH precisa atender a organização no que diz respeito às suas necessidades de competência, conforme as diretrizes da Norma ISO 10015.
É preciso avaliar a eficiência e eficácia do RH. Verificar se o treinamento atende as necessidades da organização, se os procedimentos do treinamento são desenvolvidos de acordo com a boa técnica, e se os resultados especificados foram alcançados.
A implementação da norma ISO 10015 resultará em uma grande mudança da cultura da organização. Em alguns momentos, a implementação poderá encontrar resistências, pois forçarão as pessoas a saírem da zona de conforto. Mas, ao final, será bastante compensador, em termos de retorno do investimento, da melhoria da competência e da satisfação do pessoal.
A ISO 10015 através de gráficos e de diretrizes, procura explicar como o RH deve participar do board para planejar suas estratégias e melhorar continuamente seus resultados.
A alta direção da empresa e os gestores (inclusive o de RH), periodicamente, devem fazer um Levantamento de Necessidades de Melhorias.
As necessidades de melhorias, devem ser analisadas e, a seguir, deve-se separar as necessidades relacionadas à competência, das outras necessidades da organização.
Além das necessidades relacionadas com as competências de seu pessoal, as empresas têm outras necessidades. Precisam, por exemplo, de novos equipamentos, de melhor sistema de manutenção, de investimentos em novos produtos e serviços, e de muitas outras melhorias. Às vezes, a empresa tem pessoal competente, mas não tem a infra-estrutura ou os recursos materiais necessários para que seus profissionais possam “entregar” a competência que têm.
“É conveniente que a organização defina a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e serviços, avalie a competência do pessoal que realiza a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer lacunas que possa existir.”(1)
“Convém que a análise das lacunas entre competência existente e a requerida seja feita para determinar se tais lacunas podem ser supridas pelo treinamento ou se outro tipo de ação pode ser necessário.”(2)
Existem certamente outras necessidades que, supridas, melhoram a competência dos profissionais e da empresa. Desenvolver programas de treinamento, muitas vezes é a pior alternativa.
Na área da GE há uma grande faixa com o texto: NÃO TREINAR, SE POSSÍVEL. O texto da faixa realmente faz sentido. Melhorar o processo de seleção, o plano de carreira, o plano de remuneração, a estrutura e o clima organizacional, podem ser ações mais eficazes do que o treinamento, para atrair, manter e desenvolver pessoas.
Outra solução é a terceirização (outsourcing), desde que se entenda a terceirização como a contratação de empresa ou profissional devidamente qualificado para desenvolver determinada atividade.
Feitas as análises anteriores, e se a conclusão for favorável à realização do treinamento, deve-se programá-lo objetivando a eliminação dos chamados GAP’s de competência.
Os programas de treinamento devem, por sua vez, ser desenvolvidos de acordo com o “Ciclo do treinamento” que é apresentado na norma ISO 10015, sob a forma de um gráfico.
O primeiro estágio do ciclo - Definição das Necessidades de Treinamento ( DNT) é estratégica, pois tem como objetivo [...] assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização.”(3)
É bom lembrar que a DNT é mais eficiente e eficaz do que o tradicional Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT)
A DNT é um processo complexo, mas que pode ser facilmente implementado com o auxílio de bons softwares, já disponíveis no mercado.
Como atividade estratégica, o treinamento dificilmente é desenvolvido de forma isolada. O investimento em treinamento é, geralmente, parte de um investimento maior. Na área de Marketing, por exemplo, geralmente é desenvolvido um programa de treinamento para vendedores como parte de uma campanha promocional visando o aumento das vendas ou o lançamento de um novo produto.
Há programas que envolvem toda a empresa, como é o caso do treinamento para a implementação da Gestão da Qualidade. Para implementar a norma ISO 10015, também é indispensável a realização de workshop’s para orientar todos os envolvidos no processo de treinamento e desenvolvimento. E é bom lembrar que “treinamento é uma responsabilidade de todos”. (4)
A implementação de um RH estratégico deve ser feita através de um projeto que deve, como todo projeto, utilizar o treinamento como ferramenta essencial para garantir seu sucesso e o retorno do investimento pretendido.
A ISO 10015, também, da atenção especial à avaliação de resultados, ao afirmar que “a finalidade da avaliação e confirmar que ambos, os objetivos da organização e do treinamento, foram alcançados, ou seja, o treinamento foi eficaz”.(5)
A avaliação dos resultados do treinamento é uma atividade complexa, mas pode ser implementada com certa facilidade, seguindo as diretrizes da norma ISO.
Para serem estratégicos, os profissionais de RH devem desenvolver competências para implementar práticas inovadoras, dando grande ênfase à mensuração de resultados e, as outras diretrizes dadas pela norma ISO 10015.
Investir no treinamento dos profissionais de RH é, portanto, uma necessidade essencial a ser suprida pelas organizações, para que possam cumprir o que determinam as normas de gestão.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES
DESVENDANDO A ESTRATÉGIA
Origem da palavra Estratégia:
Vem do grego antigo – Strategos.
Stratos – Exército e Ago – Comando/Liderança.
Quando falamos de pensamento estratégico, logo nos deparamos com a metáfora de guerra. Uma vez que, estratégia é a ciência das operações militares, isto é, a estratégia nasceu em função das guerras/batalhas. Diante disso, o uso da expressão “vencer ou morrer”, assim como na vida empresarial, ou você adota estratégias eficazes e vence seus concorrentes ou está sujeito a falência.
Falando de maneira bem especifica, podemos descrever a estratégia como sendo uma combinação engenhosa para conseguir um fim, ressaltando que, tudo se inicia do pensamento e este por sua vez gera estratégias.
Ainda dentro do conceito estratégia, vale ressaltar que, nem todos podem fazer o uso da mesma, por exemplo, quem trabalha somente nos níveis táticos e operacionais.
Quem trabalha no nível operacional geralmente trabalha no “escuro”, sem ter uma visão do futuro, ou seja, os tomadores de decisão optam pela melhor estratégia ou a que possui melhor propensão de trazer um resultado positivo, e assim delegam a execução dessa estratégia a área laboral, e esta por sua vez, somente executa sem ao menos saber o resultado (feedback) da mesma.
Considerando os níveis Organizacionais, vale ressaltar alguns pontos;
Nível Alto (Estratégico): é a parte da formulação do pensamento. Nesse nível, monta-se e elabora-se o planejamento, há espaço para receio, isto é cautela.
Dentro desse contexto deve-se estar atento aos sinais, uma vez que, alguns sinais são visíveis e perceptíveis, podendo ser corrigidos. Vale ressaltar que, o sinal deve ser percebido através dos ruídos, não devendo estes ser evidentes.
No nível Alto ainda podemos realizar um ajuste da rota, isto é, para onde estamos caminhando? Estamos indo de acordo com o que foi estabelecido? É nesse ponto que devemos acompanhar a Missão, Visão e Valores da Organização, pois trata-se do Macro ambiente.
Nível Intermediário (Tático): implica em estabelecer normas, procedimentos, enfim algo que já foi pensado e que precisa ser executado.
Neste nível o receio deve ser suprimido, visto que, há pouco tempo para pesquisa.
Os sinais dentro desse nível são mais evidentes, portanto os ruídos se tornam mais intensos, pois espera-se que o estrategista já tenha tomado conhecimento sobre os mesmo (captação). Seria algo que veio automaticamente do nível Alto para o nível Intermediário.
Neste ponto, deve ser trabalhada a questão da adaptação aos ajustes. Projetos. "Colocar o carro na estrada", conforme objetivos já estabelecidos.
Nível de Supervisão (Operacional ou Laboral): trata-se da execução propriamente dita. Geralmente não há tempo para mudança (é o que é), ou seja, apenas deve-se executar, sem comentários. Normalmente muitas coisas acabam “estorando” nesse nível.
Nesse nível os sinais não são mais ruídos, são evidentes e imediatos.
Trata-se do Micro ambiente, metas operacionais e planos pontuais.
Entretanto, um conjunto de metas é o desdobramento dos objetivos.
Se a execução for bem concluída, significa que atingimos os objetivos propostos, e conseqüentemente estamos conduzindo a Organização para as estratégias que foram pensadas.
Construção das estratégias:
O pensar, o agir estrategicamente é avançar com entusiasmo, ESTOICISMO, coragem inata e ambição dominadora e longa experiência com o perigo, tudo isto para os objetivos não parecerem difíceis.
Um objetivo, num primeiro momento pode parecer difícil, mas se uma guerra parecer difícil, as pessoas já entram derrotadas, ou seja, nada é fácil, portanto deve-se estabelecer critérios de importância e seguir em frente sem medo de perder.
Não existe batalha fácil, pois se fosse fácil qualquer um poderia competir. A incerteza sempre serve como fonte de ajustamento de rota.
“Os verdadeiros estrategistas não podem lamentar a incerteza, mas tomá-la como manancial de toda sua arte.”
Adquirindo vantagem competitiva:
Ter vantagem competitiva é estar à frente do concorrente, nada mais do que ser pioneiro em determinadas situações.
Ex: consolidar o setor.
Outrossim, consolidar o setor, trata-se de aprofundar o conhecimento nessa área e tirar vantagem sobre isso (diferencial).
Invadir determinadas situações, isto é, chegar primeiro. Além de comprometer-se com a situação (envolver-se).
Busca da liderança, buscar ser ou estar entre os primeiros.
Deve-se avançar em tecnologia, desenvolver métodos eficazes utilizando a tecnologia existente na empresa e sempre pensar nas despesas operacionais, bem como, nas despesas financeiras.
Exemplo: Uma empresa bastante conceituada no mercado que, possui uma excelente quantidade de vendas e clientes fiéis, de repente “quebra”.
O que isso quer dizer?
Nem sempre o desempenho operacional poderá trazer problemas, neste caso a falência ocorreu em virtude de problemas financeiros (dinheiro em caixa insuficiente para pagar as despesas).
Considerações sobre a Estratégia:
Não temos estratégias prontas nem montadas, visto que, a estratégia é algo abstrato que devemos buscar respondendo as seguintes questões:
Qual a estratégia certa?
Qual a estratégia ajustável?
Não podemos ver adiante, sem ter algo em mente, pré-estabelecido. Assim como, ver atrás, analisar o contexto histórico:
Como chegamos até aqui?
Qual era nossa perspectiva?
Trata-se da análise dos dados passados.
Palavras comumente utilizadas nesse contexto:
ESTOICISMO: livra-se das coisas difíceis, ou incômodas. Livrar-se das adversidades.
PARADIGMA: é tratado como o castigo do homem, pois tende a acomodar em determinada situação. Muitas vezes, essa situação é desfavorável, mas mesmo assim, insistimos em ficar (zona de conforto).
BENCHMARKETING: buscar as melhores referências, buscar a melhores idéias.
EGRÉGORA: reunião de um grupo de pessoas, com um objetivo bom. Energia positiva ou atmosfera grupal.
“Ao olharmos a floresta do alto, avistamos um tapete.”
José Valter da Silva (todos os direitos reservados).
sexta-feira, 22 de outubro de 2010
O CONFLITO ENTRE ESTRUTURA BUROCRÁTICA E A GESTÃO PARTICIPATIVA
Uma barreira significativa que constatamos como cada vez mais emergente é a incompatibilidade entre a estrutura burocrática tipicamente brasileira e as novas estruturas de gestão participativa que foram se instalando ao longo dos anos 90 e 2000.
A estrutura burocrática tupiniquim é herdeira da portuguesa: altamente fragmentada em repartições e especializações associada ao forte personalismo. As duas características convergem para uma forte educação do funcionalismo público para atender e estar atento aos mandos e vontades das instâncias superiores da administração pública e não para o cidadão que, de fato, paga seu salário. Daí a frase comum que se fala neste meio em que “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Trata-se de uma mentalidade voltada para hierarquização e ausência de autonomia no processo decisivo. Seria a potencialização da estrutura racional-legal analisada por Weber.
Lembremos que no final da primeira metade do século XVI, a Coroa Portuguesa criou uma série de cargos e funções públicas de comando e controle sobre a sociedade civil: o governador, o juiz de fora, o ouvidor-mor, entre outros. Criou uma legislação de controle sobre os municípios muito antes deles existirem de fato em nossas terras. Enfim, a funcionário público é herdeiro deste olhar para “os de cima”, ignorando os “de baixo” ou os “não incluídos” na estrutura burocrática pública.
O Estado brasileiro moderno ganhará contornos ainda mais divorciados da cultura das ruas, do cotidiano do brasileiro comum, a partir dos anos 30. Até depois do final da Segunda Guerra, a academia brasileira continuava destilando análises elitistas, em que se sugeria que o Estado criaria a sociedade civil, já que em nosso país não teríamos tido a fortuna de ter passado por uma revolução burguesa que poderia ter constituído interesses de classe. Seríamos, utilizando os termos gramscianos, uma “sociedade gelatinosa”, amorfa. Este foi o pensamento dos estudos de Fernando Henrique Cardoso e Juarez Brandão, entre outros.
Este pensamento e educação do funcionalismo que olha para a hierarquia e não para a rua está consolidada em muitas carreiras públicas. E se transmuta em alguns casos, derivando para outras ideologias. Mas é comum que categorias mais bem pagas se autodenominem “príncipes do funcionalismo público” ou guardiões do Tesouro Nacional. Em outros casos, assume-se um olhar paternalista, protetor. Num outro extremo, uma postura passiva, intuitivamente silenciosa e cautelosa, anódina, insípida, que possa transitar por vários governos sem molestar uma futura ascensão na carreira. Mas, em todos os casos, não há uma cultura de servidor público. Fica, sempre, o laço com a liderança tradicional, o chefe superior, a dificuldade para se pensar a partir da sociedade civil. O Estado, na prática, transfigura-se em Demiurgo da Sociedade.
Contudo, a Constituição de 1988 alterou esta lógica, logo em seu artigo 1º, no seu parágrafo único que diz:
Parágrafo único. Todo o poder emana do povo, que o exerce por meio de representantes eleitos ou diretamente, nos termos desta Constituição.
Ora, se o poder emana diretamente do povo, a representação é um instrumento complementar, não substitutivo. E aqui, se impõe uma profunda mudança na lógica e cultura do Estado nacional.
Primeiro, porque o fluxograma passa a ser outro. A descentralização administrativa ganha caráter obrigatório porque o fluxo do planejamento e do processo decisório deve garantir a participação direta do cidadão. Expliquemos mais detalhadamente a novidade.
O fluxograma da estrutura burocrática brasileira é seletiva e excludente. O diagrama possível é de uma pirâmide (Figura 01)
Figura 01
Diagrama da Estrutura Burocrática Brasileira
A burocracia não aceita e conflita com as paixões populares, porque está focada na Razão de Estado, uma abstração que sugere um conhecimento e competências específicas para tomada de decisão pública, equilibrada que sintetizaria os interesses em políticas gerais.
Já o fluxograma ideal para uma estrutura pública que incorpora a participação do cidadão teria outro formado, obviamente (Figura 02).
Figura 02
Diagrama do Fluxograma da Estrutura de Gestão Pública Participativa
A estrutura acima ganha os contornos de uma “árvore”, onde as demandas sociais são reorganizadas por estruturas de Estado com controle social, ou seja, estruturas que estariam contaminadas pelas intenções da sociedade civil (observatórios, câmaras territoriais de gestão pública). As demandas passam a ser endereçadas para instâncias intersetoriais híbridas, ou seja, compostas por representantes sociais e técnicos de carreira. Tais estruturas sintetizariam as demandas, transformando-as em planos, programas e ações de Estado. Finalmente, o Corpo Técnico de Estado estudaria a viabilidade de sua execução e sua incorporação na dinâmica programática e orçamentária pública, retornando para a instância intermediária (híbrida) para sua validação social.
Um Estado absolutamente distinto e um corpo técnico do funcionalismo público com outro ideário e prática de gestão. Isto porque estaria mergulhado na dinâmica de negociação de interesses, teria que utilizar uma linguagem adequada para a compreensão popular. Além disto, os conceitos técnicos deveriam ser cotejados pelo conhecimento social dos territórios, construído com base nos valores e percepções locais. Da parte da sociedade civil, tal estrutura exigiria um novo perfil de liderança social, mais técnico, mais afeito ao diálogo (e menos espetaculoso e espetacular, ou seja, menos mobilista e mais dialógico).
Enfim, trata-se de pensarmos a encruzilhada que abrimos com a criação de estruturas de gestão participativa em nosso país. Criamos uma novidade nunca antes vista. Já temos 30 mil conselhos de gestão pública participativa espalhados por todo território nacional. A reforma política em discussão no Congresso Nacional deve incluir tal agenda.
VISÃO E VALORES SÃO IGNORADOS POR 91% DOS LÍDERES
Pesquisa da KPMG revela clima entre executivos sobre liderança, cultura e performance empresarial
Para 70% dos pesquisados, os líderes das empresas não são inspiradores
As noções de visão, valores e cultura corporativa não são seguidas por 91% dos líderes, de acordo com uma pesquisa da KPMG divulgada recentemente. Cerca de 170 executivos da área de recursos humanos responderam ao questionário online da entidade sobre a cultura das empresas de alta performance.
A pesquisa revela também que 70% dos pesquisados consideram que são poucos os líderes inspiradores, justos e capazes de estimular o desenvolvimento individual e das equipes. Apesar de parecer um resultado desanimador, para Patrícia Molino, sócia responsável pela área de People & Change da KPMG no Brasil, os números mostram que os profissionais participantes estão atentos a essas questões e são críticos o suficiente para encarar a realidade de frente. "As pessoas que participaram da pesquisa eram líderes também e não fingem que nada está acontecendo", afirma.
Causas
Para Patrícia, a pesquisa mostra, de fato, a realidade das empresas atuais. Segundo ela, desde a década de 90, as companhias têm sofrido grandes mudanças, que deixam as estratégias indefinidas e prejudicam a aplicação da visão e valores pelos líderes. Um dos fatores citados é a rotatividade maior de profissionais entre as companhias. "Antes, uma pessoa entrava na empresa e permanecia nela até se aposentar. Isso fazia com que ela absorvesse melhor a cultura e as estratégias, mas não é o que acontece hoje", diz.
Ela também aponta o maior número de jovens - e até de pessoas mais velhas - nas lideranças como causa do quadro atual, já que, cada vez mais, eles procuram desenvolver competências relevantes para sua própria carreira. "O profissional busca as habilidades para que ele cresça, não necessariamente procura o que a empresa precisa".
Outros pontos que contribuem para o não cumprimento da cultura organizacional são: colocar o orçamento em primeiro lugar; fazer mudanças periódicas nas estratégias e, com isso, diminuir a consistência dos valores da empresa; valorizar apenas os profissionais da gestão em detrimento dos conhecimentos técnicos. "Se as pessoas querem um salário maior, elas acabam indo para cargos de gestão, mesmo quando são muito bons técnicos. Isso faz com que algumas lideranças fiquem menos imbuídas nesse sentido", afirma.
Soluções
De acordo com Patrícia, para chegar a um resultado melhor do que o atual, as empresas precisam ficar atentas a três pilares: estratégia clara; liderança que cria sentido para o trabalhador; e confiança e compromisso da empresa. A comunicação em todos os níveis é um ponto relevante nesse processo. "Muitos líderes não ouvem. Para produzir bons resultados, os funcionários precisam estar mais focados, se sentir parte do grupo, entender o que é exigido deles". Segundo ela, a liderança precisa ter compromisso, propor uma missão inspiradora para que o trabalhador veja sentido no que está fazendo.
Isso requer que uma alta liderança alinhada à cultura da organização e um trabalho de liderança ligado também à média gerência. Patrícia também recomenda que os líderes identifiquem as contra-mensagens e contradições existentes entre discurso e prática de líderes. "Se a empresa diz que valoriza os funcionários, ela não pode demitir metade das pessoas quando passar por uma crise", afirma.