A JANELA DE JOHARI

A CORTE DOS PADRINHOS

A nova corregedora do Conselho Nacional de Justiça diz que é comum a troca de favores entre magistrados e políticos.

VEJA- A ministra Eliana Calmon é conhecida no mundo jurídico por chamar as coisas pelo que são. Há onze anos no Superior Tribunal de Justiça (STJ), Eliana já se envolveu em brigas ferozes com colegas — a mais recente delas com então presidente César Asfor Rocha. Recém-empossada no cargo de corregedora do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), a ministra passa a deter, pelos próximos dois anos, a missão de fiscalizar o desempenho de juizes de todo país. A tarefa será árdua. Criado oficialmente em 2004, o CNJ nasceu sob críticas dos juizes, que rejeitavam idéia de ser submetidos a um órgão de controle externo. Nos últimos dois anos, o conselho abriu mais de 100 processos para investigar a magistratura e afastou 34.
Em entrevista a VEJA, Eliana Calmon mostra o porquê de sua fama. Ela diz que o Judiciário está contaminado pela politicagem miúda o que faz com que juízes produzam decisões sob medida para atender aos interesses dos políticos, que, por sua são os patrocinadores das indicações dos ministros.

Por que nos últimos anos pipocaram tantas denúncias de corrupção no Judiciário?
Durante anos, ninguém tomou conta dos juizes, pouco se fiscalizou, corrupção começa embaixo. Não é incomum um desembargador corrupto usar o juiz de primeira instância como escudo para suas ações. Ele telefona para o juiz e lhe pede uma liminar, um habeas corpus ou uma sentença. Os juizes que se sujeitam a isso são candidatos naturais a futuras promoções. Os que se negam a fazer esse tipo de coisa, os corretos, ficam onde estão.

A senhora quer dizer que a ascensão funcional na magistratura depende desss troca de favores?
O ideal é que as promoções acontecessem por mérito. Hoje é a política que define o preenchimento de vagas nos tribunais superiores, por exemplo. Os piores magistrados terminam sendo os mais louvados. O ignorante, o despreparado, não cria problema com ninguém porque sabe que num embate ele levará a pior. Esse chegará ao topo do Judiciário.

Esse problema atinge também os tribunais superiores, onde as nomeações são feitas pelo presidente da República?
Estamos falando de outra questão muito séria. É como o braço político se infiltra no Poder Judiciário. Recentemente, para atender a um pedido político, o STJ chegou à conclusão de que denúncia anônima não pode ser considerada pelo tribunal.

A tese que a senhora critica foi usada pelo ministro César Asfor Rocha para trancar a Operação Castelo de Areia, que investigou pagamentos da empreiteira Camargo Corrêa a vários políticos.
É uma tese equivocada, que serve muito bem a interesses políticos. O STJ chegou à conclusão de que denúncia anônima não pode ser considerada pelo tribunal. De fato, uma simples carta apócrifa não deve ser considerada. Mas, se a Polícia Federal recebe a denúncia, investiga e vê que é verdadeira, e a investigação chega ao tribunal com todas as provas, você vai desconsiderar? Tem cabimento isso? Não tem. A denúncia anônima só vale quando o denunciado é um traficante? Há uma mistura e uma intimidade indecente com o poder.

Existe essa relação de subserviência da Justiça ao mundo da política?
Para ascender na carreira, o juiz precisa dos políticos. Nos tribunais superiores, o critério é única e exclusivamente político.

Mas a senhora, como todos os demais ministros, chegou ao STJ por meio desse mecanismo.
Certa vez me perguntaram se eu tinha padrinhos políticos. Eu disse: "Claro, se não tivesse, não estaria aqui". Eu sou fruto de um sistema. Para entrar num tribunal como o STJ, seu nome tem de primeiro passar pelo crivo dos ministros, depois do presidente da República e ainda do Senado. O ministro escolhido sai devendo a todo mundo.

No caso da senhora, alguém já tentou cobrar a fatura depois?
Nunca. Eles têm medo desse meu jeito. Eu não sou a única rebelde nesse sistema, mas sou uma rebelde que fala. Colegas que, quando chegam para montar o gabinete, não têm o direito de escolher um assessor sequer, porque já está tudo preenchido por indicacão política.

Há um assunto tabu na Justiça que é a atuação de advogados que também são filhos ou parentes de ministros. Como a senhora observa essa prática?
Infelizmente, é uma realidade, que inclusive já denunciei no STJ. Mas a gente sabe que continua e não tem regra para coibir. É um problema muitio sério. Eles vendem a imagem dos ministros. Dizem que têm trânsito na corte e exibem isso a seus clientes.

E como resolver esse problema?
Não há lei que resolva isso. É falta de caráter. Esses filhos de ministros tinham de ter estofo moral para saber disso. Normalmente, eles nem sequer fazem uma sustentação oral no tribunal. De modo geral, eles não botam procuração nos autos, não escrevem. Na hora do julgamento, aparecem para entregar memoriais que eles nem sequer escreveram. Quase sempre é só lobby.

Como corregedora, o que a senhora pretende fazer?
Nós, magistrados, temos tendência a ficar prepotentes e vaidosos. Isso faz com que o juiz se ache um super-homem decidindo a vida alheia. Nossa roupa tem renda, botão, cinturão, fivela, uma mangona, uma camisa por dentro com gola de ponta virada. Não pode. Essas togas, essas vestes talares, essa prática de entrar em fila indiana, tudo isso faz com que a gente fique cada vez mais inflado. Precisamos ter cuidado para ter práticas de humildade dentro do Judiciário. É preciso acabar com essa doença que é a "juizite".

Fonte: Revista Veja
Colaboração de Silvio Freitas, acadêmico do Curso Superior de Gestão Pública da ULBRA - Pólo Salvador.

Contibuição do Editor à postagem:

Ao prestar o juramento de posse, a ministra Eliana Calmon afirmou que pendura a surrada toga, que usou durante 32 anos, para enfrentar o maior desafio da sua vida profissional. “Estou pronta para, pela primeira vez, deixar a atividade judicante e assumir a função de fiscalizar a distribuição da justiça e o andamento dos serviços forenses, funções estatais divorciadas dos mandamentos constitucionais. A Constituição Federal garante a razoável duração do processo e dos meios de celeridade de sua tramitação. Mas sabemos todos, profissionais do direito e cidadãos, o descompasso da realidade com a ordem constitucional”.

A ministra lembrou que, com a criação do CNJ, pela primeira vez, em dois séculos, a Justiça brasileira foi avaliada, em números e em custo. “Pela primeira vez, foram feitos diagnósticos oficiais do funcionamento da prestação jurisdicional, dos serviços cartorários. Pela primeira vez, veio a conhecimento de todos, até dos próprios protagonistas da função judicante, o resultado de uma justiça cara, confusa, lenta e ineficiente”, destacou.

Segundo a nova corregedora, a radiografia da realidade, retratada nas avaliações do CNJ, requer soluções urgentes e grandiosas, sem espaço para a continuidade das desculpas tradicionais firmada na cultura do repasse de culpas. “Não está sendo fácil corrigir os rumos, implantar práticas administrativas modernas, desalojar os vilões do Poder e, principalmente, mudar os usos e costumes de um Judiciário desenvolvido à sombra de uma sociedade elitista, patrimonialista, desigual e individualista. Este não é um trabalho de pouco e para pouco tempo. É meta arrojada a exigir esforço concentrado de todos os atores da atividade judicante, especialmente dos magistrados. Não podemos esperar pelo legislador e pelo Executivo. A iniciativa de reconstrução é nossa”, avaliou.

A ministra ressaltou dois pontos fundamentais que vão embasar o seu trabalho no CNJ: mudança de mentalidade no enfrentamento da gestão judiciária e devolução da alta estima à magistratura, maltratada ao longo dos anos pela ineficiência sistêmica. “Estarei na corregedoria sensível a inovações, aos diálogos e às queixas, oferecendo o ombro institucional a quem pretender cumprir o seu dever de cidadão e de julgador”.

No que diz respeito à atividade correcional, a ministra disse que o CNJ, através de sua corregedoria, será implacável com a corrupção, prática a ser banida do âmbito do Poder Judiciário. “Terei tolerância zero”, afirmou.

LIDERANÇA COM CRIATIVIDADE: A CHAVE DA GESTÃO DE PESSOAS

Nos tempos atuais muito se fala a respeito de líderes. de gestores que sejam Coach, empreendedores, mas o que realmente tudo isso significa? Será mais um modismo na era tecnológica da Gestão de Pessoas?
Liderança é um processo por meio do qual as pessoas assumem posições de “comando”, “coordenação” de grupo, com o objetivo de atingir um resultado, uma meta.

O processo de liderança nas organizações é cíclico. A cada momento surge um novo líder e essa ascensão irá depender da especificidade da ação, do resultado a ser alcançado, das competências necessárias desse profissional, para a situação que se apresenta.

Quando se exerce o papel de líder, seja por definição da empresa, pela posição que ocupa no nível hierárquico, ou quando, para determinada situação você é quem tem as competências necessárias, faz-se necessário pensar quem são os componentes da equipe que serão liderados, como conduzi-los para a ação.

Ao assumir um papel de líder é preciso ter o olhar sobre todos, ter a visão crítica da situação que se apresenta, quem são as pessoas que compõem o grupo e qual o resultado a ser alcançado. Este olhar deve ser diferenciado: desfoca a realidade para focar novamente.

As pessoas que fazem parte do processo precisam ser geridas de forma que o líder conheça suas potencialidades, suas expectativas, suas competências, para que essas, quando inseridas num projeto, contribuam de uma maneira mais efetiva e eficiente.

Vale ressaltar que são as pessoas quem irão colocar literalmente “a mão na massa” e fazer acontecer o projeto. Portanto, cabe ao líder considerar cada pessoa como se fosse única, atribuindo-lhe responsabilidades para as quais o profissional se sente maduro e apto a conduzir. O líder deve empreender, orientar, educar sua equipe, proporcionando aos liderados condições o para seu crescimento individual e profissional.

Ser o Coach de sua equipe é ter o entendimento das diferenças individuais, de suas potencialidades e das possibilidades de sucesso. Deve ainda orientar seu time na condução do processo, tornando-se, desta forma, co-gestor, co-responsável pela ação.

Na Gestão de Pessoas, liderar é empreender os talentos e saber como esses podem contribuir para o sucesso do trabalho. Se houver sucesso ou fracasso no processo, esse será compartilhado pelo grupo.

Liderar ou exercer a liderança é ter o entendimento da cultura organizacional, do planejamento estratégico da mesma e alinhar sua equipe de acordo com as competências contributivas da cada um para atingir os resultados esperados. Isto torna cada elemento co-participativo do processo, é fazer cada sentir que faz parte do time e não que está à parte. É preciso conciliar os objetivos organizacionais com os individuais, e saber em que momento ocorre a intersecção, o ponto comum entre as partes envolvidas. O líder deve ter em mente que as pessoas fazem os processos. São elas que por meio de seu trabalho contribuem efetivamente para com a organização e com a equipe.

O capital humano deve ser valorizado para unir o grupo ao redor de um objetivo comum. Cada um deve se questionar: até que ponto contribuo com o resultado da minha empresa? Quando o meu trabalho é o reflexo deste resultado? Qual o objetivo a ser atingido? Como empreender a criatividade, inovar e formar novos líderes?

Fonte: Marisa de Fátima Poças Alves dos Santos

RECURSO PARA IMPLEMENTAR O RH ESTRATÉGICO

Como os custos com pessoal representam, em muitas organizações, aproximadamente 60% dos gastos totais, os CEOs estão interessados em conhecer o RH estratégico.

Os profissionais de RH precisam aproveitar esta oportunidade e elaborar um plano estratégico de Recursos Humanos (People Plan) alinhado com o Plano Estratégico da organização.

O RH deve planejar suas atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoal para dar suporte à estratégia da organização. Somente com o alinhamento dos componentes básicos do sistema de gerenciamento de recursos humanos com as estratégias corporativas é que o RH poderá efetivamente ser reconhecido como estratégico.

Hoje o RH precisa ter concentração no core business; ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa; para gerenciar, com competência, os vários processos relacionados com a gestão das pessoas.

O RH precisa participar das decisões da empresa, desde o planejamento estratégico, para que o capital humano possa ser realmente um diferencial e uma vantagem competitiva da organização.
Um dos grandes desafios da área de Recursos Humanos é capacitar os gestores de linha para que atuem como verdadeiros gestores de pessoas.
Como nos ensinou Peter Drucker, estamos na era do conhecimento, e as empresas dependem do know-how que as pessoas têm e desenvolvem. O RH, não como departamento, mas como processo, é a base de sustentação e desenvolvimento das organizações modernas.
Para ser estratégico, o RH precisa atender a organização no que diz respeito às suas necessidades de competência, conforme as diretrizes da Norma ISO 10015.
É preciso avaliar a eficiência e eficácia do RH. Verificar se o treinamento atende as necessidades da organização, se os procedimentos do treinamento são desenvolvidos de acordo com a boa técnica, e se os resultados especificados foram alcançados.
A implementação da norma ISO 10015 resultará em uma grande mudança da cultura da organização. Em alguns momentos, a implementação poderá encontrar resistências, pois forçarão as pessoas a saírem da zona de conforto. Mas, ao final, será bastante compensador, em termos de retorno do investimento, da melhoria da competência e da satisfação do pessoal.
A ISO 10015 através de gráficos e de diretrizes, procura explicar como o RH deve participar do board para planejar suas estratégias e melhorar continuamente seus resultados.

A alta direção da empresa e os gestores (inclusive o de RH), periodicamente, devem fazer um Levantamento de Necessidades de Melhorias.

As necessidades de melhorias, devem ser analisadas e, a seguir, deve-se separar as necessidades relacionadas à competência, das outras necessidades da organização.

Além das necessidades relacionadas com as competências de seu pessoal, as empresas têm outras necessidades. Precisam, por exemplo, de novos equipamentos, de melhor sistema de manutenção, de investimentos em novos produtos e serviços, e de muitas outras melhorias. Às vezes, a empresa tem pessoal competente, mas não tem a infra-estrutura ou os recursos materiais necessários para que seus profissionais possam “entregar” a competência que têm.

“É conveniente que a organização defina a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e serviços, avalie a competência do pessoal que realiza a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer lacunas que possa existir.”(1)

“Convém que a análise das lacunas entre competência existente e a requerida seja feita para determinar se tais lacunas podem ser supridas pelo treinamento ou se outro tipo de ação pode ser necessário.”(2)

Existem certamente outras necessidades que, supridas, melhoram a competência dos profissionais e da empresa. Desenvolver programas de treinamento, muitas vezes é a pior alternativa.

Na área da GE há uma grande faixa com o texto: NÃO TREINAR, SE POSSÍVEL. O texto da faixa realmente faz sentido. Melhorar o processo de seleção, o plano de carreira, o plano de remuneração, a estrutura e o clima organizacional, podem ser ações mais eficazes do que o treinamento, para atrair, manter e desenvolver pessoas.

Outra solução é a terceirização (outsourcing), desde que se entenda a terceirização como a contratação de empresa ou profissional devidamente qualificado para desenvolver determinada atividade.

Feitas as análises anteriores, e se a conclusão for favorável à realização do treinamento, deve-se programá-lo objetivando a eliminação dos chamados GAP’s de competência.
Os programas de treinamento devem, por sua vez, ser desenvolvidos de acordo com o “Ciclo do treinamento” que é apresentado na norma ISO 10015, sob a forma de um gráfico.

O primeiro estágio do ciclo - Definição das Necessidades de Treinamento ( DNT) é estratégica, pois tem como objetivo [...] assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização.”(3)

É bom lembrar que a DNT é mais eficiente e eficaz do que o tradicional Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT)

A DNT é um processo complexo, mas que pode ser facilmente implementado com o auxílio de bons softwares, já disponíveis no mercado.

Como atividade estratégica, o treinamento dificilmente é desenvolvido de forma isolada. O investimento em treinamento é, geralmente, parte de um investimento maior. Na área de Marketing, por exemplo, geralmente é desenvolvido um programa de treinamento para vendedores como parte de uma campanha promocional visando o aumento das vendas ou o lançamento de um novo produto.

Há programas que envolvem toda a empresa, como é o caso do treinamento para a implementação da Gestão da Qualidade. Para implementar a norma ISO 10015, também é indispensável a realização de workshop’s para orientar todos os envolvidos no processo de treinamento e desenvolvimento. E é bom lembrar que “treinamento é uma responsabilidade de todos”. (4)

A implementação de um RH estratégico deve ser feita através de um projeto que deve, como todo projeto, utilizar o treinamento como ferramenta essencial para garantir seu sucesso e o retorno do investimento pretendido.

A ISO 10015, também, da atenção especial à avaliação de resultados, ao afirmar que “a finalidade da avaliação e confirmar que ambos, os objetivos da organização e do treinamento, foram alcançados, ou seja, o treinamento foi eficaz”.(5)

A avaliação dos resultados do treinamento é uma atividade complexa, mas pode ser implementada com certa facilidade, seguindo as diretrizes da norma ISO.
Para serem estratégicos, os profissionais de RH devem desenvolver competências para implementar práticas inovadoras, dando grande ênfase à mensuração de resultados e, as outras diretrizes dadas pela norma ISO 10015.
Investir no treinamento dos profissionais de RH é, portanto, uma necessidade essencial a ser suprida pelas organizações, para que possam cumprir o que determinam as normas de gestão.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES

Planejamento estratégico e vantagem competitiva

DESVENDANDO A ESTRATÉGIA

Origem da palavra Estratégia:
Vem do grego antigo – Strategos.
Stratos – Exército e Ago – Comando/Liderança.
Quando falamos de pensamento estratégico, logo nos deparamos com a metáfora de guerra. Uma vez que, estratégia é a ciência das operações militares, isto é, a estratégia nasceu em função das guerras/batalhas. Diante disso, o uso da expressão “vencer ou morrer”, assim como na vida empresarial, ou você adota estratégias eficazes e vence seus concorrentes ou está sujeito a falência.
Falando de maneira bem especifica, podemos descrever a estratégia como sendo uma combinação engenhosa para conseguir um fim, ressaltando que, tudo se inicia do pensamento e este por sua vez gera estratégias.
Ainda dentro do conceito estratégia, vale ressaltar que, nem todos podem fazer o uso da mesma, por exemplo, quem trabalha somente nos níveis táticos e operacionais.
Quem trabalha no nível operacional geralmente trabalha no “escuro”, sem ter uma visão do futuro, ou seja, os tomadores de decisão optam pela melhor estratégia ou a que possui melhor propensão de trazer um resultado positivo, e assim delegam a execução dessa estratégia a área laboral, e esta por sua vez, somente executa sem ao menos saber o resultado (feedback) da mesma.
Considerando os níveis Organizacionais, vale ressaltar alguns pontos;

Nível Alto (Estratégico): é a parte da formulação do pensamento. Nesse nível, monta-se e elabora-se o planejamento, há espaço para receio, isto é cautela.
Dentro desse contexto deve-se estar atento aos sinais, uma vez que, alguns sinais são visíveis e perceptíveis, podendo ser corrigidos. Vale ressaltar que, o sinal deve ser percebido através dos ruídos, não devendo estes ser evidentes.
No nível Alto ainda podemos realizar um ajuste da rota, isto é, para onde estamos caminhando? Estamos indo de acordo com o que foi estabelecido? É nesse ponto que devemos acompanhar a Missão, Visão e Valores da Organização, pois trata-se do Macro ambiente.

Nível Intermediário (Tático): implica em estabelecer normas, procedimentos, enfim algo que já foi pensado e que precisa ser executado.
Neste nível o receio deve ser suprimido, visto que, há pouco tempo para pesquisa.
Os sinais dentro desse nível são mais evidentes, portanto os ruídos se tornam mais intensos, pois espera-se que o estrategista já tenha tomado conhecimento sobre os mesmo (captação). Seria algo que veio automaticamente do nível Alto para o nível Intermediário.
Neste ponto, deve ser trabalhada a questão da adaptação aos ajustes. Projetos. "Colocar o carro na estrada", conforme objetivos já estabelecidos.

Nível de Supervisão (Operacional ou Laboral): trata-se da execução propriamente dita. Geralmente não há tempo para mudança (é o que é), ou seja, apenas deve-se executar, sem comentários. Normalmente muitas coisas acabam “estorando” nesse nível.
Nesse nível os sinais não são mais ruídos, são evidentes e imediatos.
Trata-se do Micro ambiente, metas operacionais e planos pontuais.
Entretanto, um conjunto de metas é o desdobramento dos objetivos.
Se a execução for bem concluída, significa que atingimos os objetivos propostos, e conseqüentemente estamos conduzindo a Organização para as estratégias que foram pensadas.

Construção das estratégias:
O pensar, o agir estrategicamente é avançar com entusiasmo, ESTOICISMO, coragem inata e ambição dominadora e longa experiência com o perigo, tudo isto para os objetivos não parecerem difíceis.
Um objetivo, num primeiro momento pode parecer difícil, mas se uma guerra parecer difícil, as pessoas já entram derrotadas, ou seja, nada é fácil, portanto deve-se estabelecer critérios de importância e seguir em frente sem medo de perder.
Não existe batalha fácil, pois se fosse fácil qualquer um poderia competir. A incerteza sempre serve como fonte de ajustamento de rota.
“Os verdadeiros estrategistas não podem lamentar a incerteza, mas tomá-la como manancial de toda sua arte.”

Adquirindo vantagem competitiva:
Ter vantagem competitiva é estar à frente do concorrente, nada mais do que ser pioneiro em determinadas situações.
Ex: consolidar o setor.
Outrossim, consolidar o setor, trata-se de aprofundar o conhecimento nessa área e tirar vantagem sobre isso (diferencial).
Invadir determinadas situações, isto é, chegar primeiro. Além de comprometer-se com a situação (envolver-se).
Busca da liderança, buscar ser ou estar entre os primeiros.
Deve-se avançar em tecnologia, desenvolver métodos eficazes utilizando a tecnologia existente na empresa e sempre pensar nas despesas operacionais, bem como, nas despesas financeiras.
Exemplo: Uma empresa bastante conceituada no mercado que, possui uma excelente quantidade de vendas e clientes fiéis, de repente “quebra”.
O que isso quer dizer?
Nem sempre o desempenho operacional poderá trazer problemas, neste caso a falência ocorreu em virtude de problemas financeiros (dinheiro em caixa insuficiente para pagar as despesas).

Considerações sobre a Estratégia:
Não temos estratégias prontas nem montadas, visto que, a estratégia é algo abstrato que devemos buscar respondendo as seguintes questões:
Qual a estratégia certa?
Qual a estratégia ajustável?
Não podemos ver adiante, sem ter algo em mente, pré-estabelecido. Assim como, ver atrás, analisar o contexto histórico:
Como chegamos até aqui?
Qual era nossa perspectiva?
Trata-se da análise dos dados passados.

Palavras comumente utilizadas nesse contexto:

ESTOICISMO: livra-se das coisas difíceis, ou incômodas. Livrar-se das adversidades.
PARADIGMA: é tratado como o castigo do homem, pois tende a acomodar em determinada situação. Muitas vezes, essa situação é desfavorável, mas mesmo assim, insistimos em ficar (zona de conforto).
BENCHMARKETING: buscar as melhores referências, buscar a melhores idéias.
EGRÉGORA: reunião de um grupo de pessoas, com um objetivo bom. Energia positiva ou atmosfera grupal.

“Ao olharmos a floresta do alto, avistamos um tapete.”

José Valter da Silva (todos os direitos reservados).

O CONFLITO ENTRE ESTRUTURA BUROCRÁTICA E A GESTÃO PARTICIPATIVA

Uma barreira significativa que constatamos como cada vez mais emergente é a incompatibilidade entre a estrutura burocrática tipicamente brasileira e as novas estruturas de gestão participativa que foram se instalando ao longo dos anos 90 e 2000.

A estrutura burocrática tupiniquim é herdeira da portuguesa: altamente fragmentada em repartições e especializações associada ao forte personalismo. As duas características convergem para uma forte educação do funcionalismo público para atender e estar atento aos mandos e vontades das instâncias superiores da administração pública e não para o cidadão que, de fato, paga seu salário. Daí a frase comum que se fala neste meio em que “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Trata-se de uma mentalidade voltada para hierarquização e ausência de autonomia no processo decisivo. Seria a potencialização da estrutura racional-legal analisada por Weber.

Lembremos que no final da primeira metade do século XVI, a Coroa Portuguesa criou uma série de cargos e funções públicas de comando e controle sobre a sociedade civil: o governador, o juiz de fora, o ouvidor-mor, entre outros. Criou uma legislação de controle sobre os municípios muito antes deles existirem de fato em nossas terras. Enfim, a funcionário público é herdeiro deste olhar para “os de cima”, ignorando os “de baixo” ou os “não incluídos” na estrutura burocrática pública.

O Estado brasileiro moderno ganhará contornos ainda mais divorciados da cultura das ruas, do cotidiano do brasileiro comum, a partir dos anos 30. Até depois do final da Segunda Guerra, a academia brasileira continuava destilando análises elitistas, em que se sugeria que o Estado criaria a sociedade civil, já que em nosso país não teríamos tido a fortuna de ter passado por uma revolução burguesa que poderia ter constituído interesses de classe. Seríamos, utilizando os termos gramscianos, uma “sociedade gelatinosa”, amorfa. Este foi o pensamento dos estudos de Fernando Henrique Cardoso e Juarez Brandão, entre outros.

Este pensamento e educação do funcionalismo que olha para a hierarquia e não para a rua está consolidada em muitas carreiras públicas. E se transmuta em alguns casos, derivando para outras ideologias. Mas é comum que categorias mais bem pagas se autodenominem “príncipes do funcionalismo público” ou guardiões do Tesouro Nacional. Em outros casos, assume-se um olhar paternalista, protetor. Num outro extremo, uma postura passiva, intuitivamente silenciosa e cautelosa, anódina, insípida, que possa transitar por vários governos sem molestar uma futura ascensão na carreira. Mas, em todos os casos, não há uma cultura de servidor público. Fica, sempre, o laço com a liderança tradicional, o chefe superior, a dificuldade para se pensar a partir da sociedade civil. O Estado, na prática, transfigura-se em Demiurgo da Sociedade.

Contudo, a Constituição de 1988 alterou esta lógica, logo em seu artigo 1º, no seu parágrafo único que diz:

Parágrafo único. Todo o poder emana do povo, que o exerce por meio de representantes eleitos ou diretamente, nos termos desta Constituição.

Ora, se o poder emana diretamente do povo, a representação é um instrumento complementar, não substitutivo. E aqui, se impõe uma profunda mudança na lógica e cultura do Estado nacional.

Primeiro, porque o fluxograma passa a ser outro. A descentralização administrativa ganha caráter obrigatório porque o fluxo do planejamento e do processo decisório deve garantir a participação direta do cidadão. Expliquemos mais detalhadamente a novidade.

O fluxograma da estrutura burocrática brasileira é seletiva e excludente. O diagrama possível é de uma pirâmide (Figura 01)

Figura 01

Diagrama da Estrutura Burocrática Brasileira

A burocracia não aceita e conflita com as paixões populares, porque está focada na Razão de Estado, uma abstração que sugere um conhecimento e competências específicas para tomada de decisão pública, equilibrada que sintetizaria os interesses em políticas gerais.

Já o fluxograma ideal para uma estrutura pública que incorpora a participação do cidadão teria outro formado, obviamente (Figura 02).

Figura 02

Diagrama do Fluxograma da Estrutura de Gestão Pública Participativa

A estrutura acima ganha os contornos de uma “árvore”, onde as demandas sociais são reorganizadas por estruturas de Estado com controle social, ou seja, estruturas que estariam contaminadas pelas intenções da sociedade civil (observatórios, câmaras territoriais de gestão pública). As demandas passam a ser endereçadas para instâncias intersetoriais híbridas, ou seja, compostas por representantes sociais e técnicos de carreira. Tais estruturas sintetizariam as demandas, transformando-as em planos, programas e ações de Estado. Finalmente, o Corpo Técnico de Estado estudaria a viabilidade de sua execução e sua incorporação na dinâmica programática e orçamentária pública, retornando para a instância intermediária (híbrida) para sua validação social.

Um Estado absolutamente distinto e um corpo técnico do funcionalismo público com outro ideário e prática de gestão. Isto porque estaria mergulhado na dinâmica de negociação de interesses, teria que utilizar uma linguagem adequada para a compreensão popular. Além disto, os conceitos técnicos deveriam ser cotejados pelo conhecimento social dos territórios, construído com base nos valores e percepções locais. Da parte da sociedade civil, tal estrutura exigiria um novo perfil de liderança social, mais técnico, mais afeito ao diálogo (e menos espetaculoso e espetacular, ou seja, menos mobilista e mais dialógico).

Enfim, trata-se de pensarmos a encruzilhada que abrimos com a criação de estruturas de gestão participativa em nosso país. Criamos uma novidade nunca antes vista. Já temos 30 mil conselhos de gestão pública participativa espalhados por todo território nacional. A reforma política em discussão no Congresso Nacional deve incluir tal agenda.

Rudá Ricci

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Sociólogo, Doutor em Ciências Sociais, Diretor Geral do Instituto Cultiva

VISÃO E VALORES SÃO IGNORADOS POR 91% DOS LÍDERES

Pesquisa da KPMG revela clima entre executivos sobre liderança, cultura e performance empresarial

Para 70% dos pesquisados, os líderes das empresas não são inspiradores

As noções de visão, valores e cultura corporativa não são seguidas por 91% dos líderes, de acordo com uma pesquisa da KPMG divulgada recentemente. Cerca de 170 executivos da área de recursos humanos responderam ao questionário online da entidade sobre a cultura das empresas de alta performance.

A pesquisa revela também que 70% dos pesquisados consideram que são poucos os líderes inspiradores, justos e capazes de estimular o desenvolvimento individual e das equipes. Apesar de parecer um resultado desanimador, para Patrícia Molino, sócia responsável pela área de People & Change da KPMG no Brasil, os números mostram que os profissionais participantes estão atentos a essas questões e são críticos o suficiente para encarar a realidade de frente. "As pessoas que participaram da pesquisa eram líderes também e não fingem que nada está acontecendo", afirma.

Causas

Para Patrícia, a pesquisa mostra, de fato, a realidade das empresas atuais. Segundo ela, desde a década de 90, as companhias têm sofrido grandes mudanças, que deixam as estratégias indefinidas e prejudicam a aplicação da visão e valores pelos líderes. Um dos fatores citados é a rotatividade maior de profissionais entre as companhias. "Antes, uma pessoa entrava na empresa e permanecia nela até se aposentar. Isso fazia com que ela absorvesse melhor a cultura e as estratégias, mas não é o que acontece hoje", diz.

Ela também aponta o maior número de jovens - e até de pessoas mais velhas - nas lideranças como causa do quadro atual, já que, cada vez mais, eles procuram desenvolver competências relevantes para sua própria carreira. "O profissional busca as habilidades para que ele cresça, não necessariamente procura o que a empresa precisa".

Outros pontos que contribuem para o não cumprimento da cultura organizacional são: colocar o orçamento em primeiro lugar; fazer mudanças periódicas nas estratégias e, com isso, diminuir a consistência dos valores da empresa; valorizar apenas os profissionais da gestão em detrimento dos conhecimentos técnicos. "Se as pessoas querem um salário maior, elas acabam indo para cargos de gestão, mesmo quando são muito bons técnicos. Isso faz com que algumas lideranças fiquem menos imbuídas nesse sentido", afirma.

Soluções

De acordo com Patrícia, para chegar a um resultado melhor do que o atual, as empresas precisam ficar atentas a três pilares: estratégia clara; liderança que cria sentido para o trabalhador; e confiança e compromisso da empresa. A comunicação em todos os níveis é um ponto relevante nesse processo. "Muitos líderes não ouvem. Para produzir bons resultados, os funcionários precisam estar mais focados, se sentir parte do grupo, entender o que é exigido deles". Segundo ela, a liderança precisa ter compromisso, propor uma missão inspiradora para que o trabalhador veja sentido no que está fazendo.

Isso requer que uma alta liderança alinhada à cultura da organização e um trabalho de liderança ligado também à média gerência. Patrícia também recomenda que os líderes identifiquem as contra-mensagens e contradições existentes entre discurso e prática de líderes. "Se a empresa diz que valoriza os funcionários, ela não pode demitir metade das pessoas quando passar por uma crise", afirma.

CRISE ESTIMULA GESTÃO DE RISCOS

Pesquisa mostra os efeitos da crise financeira mundial sobre a gestão de empresas

As empresas têm ficado mais preocupadas com a gestão de riscos desde o estouro da crise financeira global, de acordo com um estudo do Korn/Ferry Institute. Executivos seniores e integrantes de conselhos administrativos de empresas de mais de 65 países - inclusive brasileiras - participaram da pesquisa Executive Quiz. Os dados foram levantados em julho deste ano e mostraram um crescimento na dedicação à identificação de riscos e soluções.

Dentre os executivos que participaram do levantamento, 59% avaliam positivamente essa maior preocupação, considerada conseqüência direta da última crise provocada justamente pelas falhas na gestão de riscos, principalmente na indústria financeira. Somente 28% dos entrevistados não perceberam mais cuidado com esse aspecto em suas empresas.O estudo também mostra que 58% dos pesquisados acreditam que a qualidade da supervisão e dos relatórios para os conselhos tem melhorado nas empresas. Mais da metade dos executivos (57%) considera que os diretores têm se dedicado mais à gestão de riscos, enquanto 26% afirmam não ter percebido mudanças e 14% acreditam que os líderes estão dedicando menos tempo a esta questão.

No Brasil

Segundo a pesquisa, 55% dos executivos brasileiros consideram que, depois da crise, houve impactos positivos na empresa, enquanto 45% não viram mudanças significativas. No quesito ligado à dedicação ao tema, 50% consideram que os líderes estão dedicando mais tempo ao assunto e 17% não perceberam mudanças. Essa diferença entre o contexto no país e no resto do mundo pode ser explicada pelas várias experiências de crises econômicas ao longo da história do país, as empresas brasileiras sofreram um impacto menor na gestão de riscos.Em nota à imprensa, o sócio-diretor da Korn/Ferry, Paulo Amorim, confirma que a preocupação com os riscos tem crescido globalmente. “Aqui no Brasil não é diferente. Embora a figura do Chief Risk Officer ainda não seja freqüente nas companhias, percebemos expressivo aumento da busca por talentos que possuam habilidades diretamente relacionadas à gestão de riscos”, diz.A pesquisa aponta que, no Brasil, apenas 13% dos entrevistados afirmam que suas empresas possuem um chefe especializado em riscos (Chief Risk Officer), enquanto 60% dizem que a função é desempenhada pelo presidente-executivo. No nível global, o número de empresas com CRO sobe para 20%.

Fonte: EXAME.com

REDES SOCIAIS: FALHA EXPÕE DADOS PESSOAIS DE USUÁRIOS DO FACEBOOK

Dez dos aplicativos mais populares do Facebook estão transmitindo informações pessoais dos usuários para empresas de publicidade e de rastreamento online, de acordo com uma denúncia feita pelo Wall Street Journal.

O problema afetaria mais de 10 milhões de usuários desses aplicativos, incluindo pessoas que ajustaram suas configurações de privacidade em níveis sigilosos. A prática estaria ferindo as regras do Facebook e levanta questões sobre a habilidade do site em manter segura as atividades dos usuários.

Mark Venal, porta-voz de desenvolvimento da empresa, disse em comunicado que o Facebook está trabalhando em uma nova tecnologia para conter a falha, embora não se saiba desde quando esse problema existe.

"O ID do usuário pode estar sendo incorretamente compartilhado pelo browser dos usuários ou por um aplicativo. Porém o conhecimento deste ID não permite que as informações privadas de um usuário sejam acessadas", afirma Venal.

O WSJ apurou que entre os 10 aplicativos mais populares e que estão transmitindo dados, se encontram os jogos FarmVille, FrontierVille e Texas HoldEm Poker. E muitos dos aplicativos ficaram indisponíveis para os usuários depois da denúncia do jornal. Este será um grande desafio para o Facebook: encontrar uma forma de policiar e controlar o acesso dos mais de 550 mil aplicativos disponíveis hoje na rede social.

SEJA PROATIVO

A cada dia mais as organizações precisam de líderes e têm o maior interesse em ver o desenvolvimento de seus colaboradores. Portanto, compartilhe com a organização suas intenções e ambições. O importante é agir, não esperar que outro faça por você. Hoje, a velocidade das mudanças no mundo exige que profissionais e empresas assumam uma atitude de aprendizagem contínua a fim de manter a competitividade.

Desenvolva sua flexibilidade. Mostre que é flexível e está aberto às novas idéias fazendo o seguinte:

* Pense de maneira criativa em como o trabalho é organizado. Identifique em sua própria área as barreiras que reduzem o poder de tomar decisões que sua equipe possui. Observe o que não está satisfazendo as outras pessoas na sua maneira de agir. Identifique em seus métodos atuais de trabalho as ineficiências e as atividades que não agregam valor.
* Torne-se aberto a novas idéias, evite rejeitá-las. Pense primeiro nas maneiras como uma idéia pode ser implementada, depois avalie seu mérito. Se você se pegar pensando “não é assim que fazemos as coisas aqui”, saiba que esse é um sinal para prosseguir em vez de parar.

Procure melhorar a sua criatividade e a de seus colaboradores. É muito importante se lembrar de agradecer a participação, mesmo que a idéia não seja implementada. Premie as melhores idéias e agradeça as outras – com isso você estará motivando as pessoas a pensarem criativamente e melhorando toda a organização.

Outras formas de ser proativo são:

* Comunique-se, comunique-se, comunique-se.
* Peça ajuda e encoraje o envolvimento.
* Conquiste a confiança.
* Faça planos de ações.
* Seja persistente.
* Estabeleça expectativas de desempenho.
* Ofereça apoio.
* Busque novas responsabilidades.
* Faça visitas a outras organizações.
* Inscreva-se em novos cursos.
* Torne-se um melhor treinador.
* Encontre novas maneiras de motivar a sua equipe, antes de deixar o trabalho, todos os dias.
* Tome a iniciativa.

Muitos líderes estão tão condicionados a pensarem apenas sobre o que sua equipe precisa que negligenciam seu próprio desenvolvimento. Não espere até que seu superior entregue a você um plano de desenvolvimento.

Você pode tomar a iniciativa, por exemplo, fazendo o seguinte:

* Assumindo a responsabilidade por coisas que seu chefe faz agora e que você gostaria de absorver.
* Aumentando sua experiência em uma área que você gosta.
* Aumentando seu alcance em áreas que tradicionalmente vem evitando. Se você é da área de marketing, pode começar a entender de custos, por exemplo.
* Liderando melhorias de processos interfuncionais.
* Liderando equipes virtuais.
* Gerando novas idéias que podem agregar um valor considerável para a organização ou seus clientes.

Você precisa descartar antigas idéias de que, caso você trabalhe duro, não crie dificuldades e mantenha seu nariz grudado no trabalho, seu chefe irá recompensá-lo com tarefas cada vez mais importantes e promoções.
Na organização de hoje você precisa criar suas próprias oportunidades.

ACADÊMICO: ENTENDA O SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA ULBRA

O reitor da Ulbra, Marcos Fernando Ziemer, e o secretário de Educação a Distância do MEC, Carlos Eduardo Bielschowsky, assinaram o termo de saneamento da Universidade. Dentre todas as cláusulas previstas nesse termo e no que tange o Sistema de Avaliação da Ulbra, temos as seguintes mudanças:

2.1.5. A avaliação de aprendizagem dos estudantes deverá ser realizada de forma a ser compatível com o conteúdo ministrado e em quantidade suficiente para avaliar de forma concreta toda a aprendizagem prevista para os módulos e será formativa e continuada, reestruturada segunda esta cláusula.

2.1.5.1. Conforme regulamento da Universidade, a média para aprovação dos alunos é 6,0 (seis), calculada da seguinte forma:
M = (G1 + 3x G2)/4.

2.1.5.2. O Grau 1 (G1) será realizada por trabalho individual, postado na plataforma (NETAULA), corrigido pelo professor da disciplina, com feedback, como por exemplo: estudos de casos, relato de pesquisas de campo ou produção textual temática, de acordo com as características das disciplinas e do respectivo curso.

2.1.5.3. O Grau 2 (G2) será composto por: prova individual, sem consulta, com 50% de questões dissertativas e 50% de questões de múltipla escolha, realizada no POLO e encaminhada à Instituição para correção pelos professores.(forma de encaminhamento à Ulbra ainda a ser definida).

2.1.5.4. Caso o aluno não obtenha média 6,0 (seis), regimentalmente definida como média para aprovação na Instituição, para cursos presenciais e a distância, terá direito a realizar 1 (uma) única prova de substituição de grau, a qual é presencial e sem consulta, no mesmo formato da G2 e, aborda todo o conteúdo da disciplina.

De acordo com o termo de saneamento assinado entre Ulbra e MEC, a Diretoria do EAD, buscou formular uma nova estrutura de avaliação, para que fosse cumprido o previsto no termo.

De que forma os cursos irão ingressar nessa nova estrutura de avaliação?

Foi organizada uma tabela de ingresso dos cursos ofertados pela Ulbra, onde cada um terá seu período de ingresso automático nessa nova estrutura, conforme segue:

Como se dará a aplicação da prova de G2 nesse novo formato?

A prova de G2 ocorrerá em duas etapas. A primeira corresponde a parte dissertativa, que será aplicada ­sempre na 8ª (oitava) semana do módulo, ou seja, será gerada randomicamente 1 (uma) chave de avaliação específica para essa parte dissertativa. A segunda etapa corresponde à parte objetiva da prova de G2 (no mesmo formato que ocorre hoje), que será aplicada sempre na 11ª (décima primeira) e última semana do módulo, ou seja, será gerada randomicamente, uma nova chave de avaliação.

Qual será o formato das questões da parte dissertativa da prova de G2?

A parte dissertativa da prova de G2 será no formato das questões do ENADE. Para que isso ocorra os professores das disciplinas já estão elaborando novos bancos de questões para serem encaminhados para revisão e cadastro. A parte objetiva da prova também terá seu banco de questões revisado e alterado para o formato de questões ENADE e serão classificadas com grau de dificuldade: fácil, média e difícil, dentro dos parâmetros estabelecidos pelo Comitê específico de Avaliação juntamente com a Assessoria Pedagógica da Universidade.
O calendário acadêmico sofrerá alguma mudança para se ajustar ao Termo de Saneamento?
Sim, os calendários acadêmicos estão passando por uma reestruturação, para que se enquadre no Termo de Saneamento. A partir do ingresso dos cursos, nessa nova estrutura de avaliação, as disciplinas nos módulos passarão a ocorrer de forma concomitante, ou seja, as três ou quatro (quando for o caso) ao mesmo tempo.

E os cursos que já iniciaram, irão se enquadrar nesse novo formato?

Sim, todos os cursos irão se enquadrar nesse novo formato. Para que isso ocorra, estamos trabalhando no ajuste dos calendários pedagógicos, conforme foi descrito acima.

Não haverá mais a nota PAC atribuída pelo tutor?!

Como todas as disciplinas passarão a ocorrer na Plataforma NETAULA, com o acompanhamento direto do professor, o tutor não irá mais atribuir nota PAC.

Como será feita a correção da prova dissertativa?

A ser definido pela Ulbra.

Qual será o formato da prova de Substituição de Grau? S1, S2 ou somente S?

Independente do grau a ser substituído, a prova de substituição será “S”, ou seja, o sistema calculará para qual dos graus o aluno ficará com a melhor MF – Média Final. O formato da prova será igual a G2 – individual e sem consulta, contendo questões objetivas e dissertativas, geradas em duas chaves de avaliação e aplicadas no mesmo dia. Essa prova sempre ocorrerá na 4ª semana do módulo posterior em que o aluno reprovou.

Se a parte dissertativa da prova de G2 será aplicada na 8ª semana do módulo, irá abranger todo o conteúdo das disciplinas?

Não. A parte dissertativa da prova de G2 será aplicada de acordo com os conteúdos trabalhados até a 8ª semana em cada uma das disciplinas. Os conteúdos trabalhados até a data da prova dissertativa, deverão estar detalhados nos planos de Ensino e Tutoria, disponibilizados na NetAula. Já a parte objetiva, englobará todo o conteúdo.

Calendários Acadêmicos e a Nova Estrutura de Avaliação

O EAD da Ulbra está trabalhando na confecção do CALENDÁRIO ÚNICO que consiste em padronizar os processos do Ensino a Distância, bem como os calendários dos cursos ofertados.

De que forma ocorrerá essa padronização?

Os calendários já existentes para cada curso/módulo estão sendo revisados/retificados/adaptados pelo Setor Pedagógico às novas datas propostas pelo calendário único.
A partir do calendário único, todos os módulos ocorrerão em 11 semanas.
Todos os Cursos, indiferente do módulo, terão datas fixas de início e término de período (2010/01, 2010/02, 2010/03 etc.) de cada trimestre letivo.
Todas as avaliações (G1, G2 e substituições de grau) terão períodos fixos de ocorrência, assim como prazo estipulado para correção e divulgação das notas, que deverá ser respeitado.
Os períodos de matrícula/rematrícula estão previstos no calendário único. Assim como os períodos de recesso e férias.
O Setor de Logística está se estruturando para poder atender adequadamente aos prazos estabelecidos nesse calendário.

De que forma os módulos foram adaptados para 11 semanas?

Para que todos os módulos tivessem datas de início e término iguais, ou seja, nas mesmas datas, foi necessário, dividir o ano letivo nos quatro módulos mais os períodos de férias e recessos. Portanto, padronizamos os módulos em 11 semanas.
A partir desse novo formato e, atendendo o Plano de Saneamento, as disciplinas ocorrerão concomitantemente dentro de cada módulo, conforme já citado.

E as aulas, como serão?

A partir do ingresso de cada um dos cursos na nova estrutura de avaliação, as aulas passarão a ocorrer na Plataforma NETAULA. Nesse caso, os alunos terão acesso direto ao professor da disciplina através da NETAULA. Os tutores continuarão em contato com os professores na Plataforma. As aulas presenciais continuarão a ocorrer com os tutores nas SEI/POLO.

E as avaliações?

A avaliação de G1 será toda realizada na plataforma, com atividades propostas diretamente pelos professores das disciplinas. Dessa forma, para as provas de G1, não será mais necessário geração randômica de prova.
A avaliação de G2 se dará em dois momentos. O primeiro, será a prova dissertativa, que será sempre realizada na 8ª semana do módulo; a segunda, é a prova objetiva, realizada na 11ª semana do módulo. Essas duas serão geradas randomicamente no autoatendimento (2 chaves de avaliação).
A prova de substituição será no mesmo formato da G2 (questões objetivas e dissertativas), porém será realizada em um único dia, que conforme já citado, será realizada na 4ª semana do módulo posterior ao que o aluno reprovou. A prova também será gerada randomicamente (2 chaves de avaliação). Lembramos, que todas as provas que necessitam de geração randômica serão feitas pelo Tutor/Agente Educacional.

IMPORTANTE – Os calendários de alguns cursos têm datas que diferem das pré-determinações do Calendário Único, nos módulos iniciais, pois necessitaram de ajustes para adaptarmos e encaixarmos no modelo único.

Obs.: Essa nova Estrutura de Avaliação não se aplica às turmas vinculadas ao IESDE.

Sobre a NetAula: É em essência a sala de aula, ou seja, o espaço da aprendizagem.

* As salas do módulo devem permanecer abertas até o fechamento da turma.
* O Fórum norteador substitui os fóruns de dúvidas, nele deve ser sugerida uma questão ou atividade que inicie o debate sobre o tema do capítulo. O fórum deve ser mediado pelo professor, o qual deve sempre incentivar o desenvolvimento de novas idéias com novos questionamentos e esclarecimentos acerca do conteúdo abordado no capítulo.
* O Fórum avaliativo deve ser construído utilizando critério de avaliação definido pelo grupo e cadastrado pela tutoria. Corresponde a etapa dissertativa da avaliação on-line e pode contemplar um estudo de caso, um resenha crítica, entro outras possibilidades.

Plano de tutoria do aluno – Atividades disponibilizadas aos alunos, com sugestões de leituras, de vídeo aulas e com data de início e término das atividades (disponibilizado na sala de aula virtual).

Plano de aula do tutor – Deve conter atividades propostas para 3 aulas presenciais para a disciplina. As atividades devem ser integrativas e serem previstas de forma a utilizarem o tempo previsto para as aulas, sem a necessidade de apresentação de vídeo aulas (disponibilizado na sala de integração professores e tutores).

Pontuação:

- Abertura dos Trabalhos.

- Apresentação da disciplina, professor, tutores e alunos

- Disponibilização dos planos e calendário.

- Orientação de estudos da semana 2 até a semana 5.

- Fórum norteador – questões por capítulo e sugestão de vídeo aulas

- Fórum Avaliativo: 2 pontos G1

- Questões na ferramenta avaliação - 10: 3 pontos G1

- Feedback

- Orientação de estudos da semana 7 até a semana 10.

- Fórum norteador – questões por capítulo e sugestão de vídeo aulas

- Fórum Avaliativo: 2 pontos G1

- Questões na ferramenta avaliação - 10: 3 pontos G1

- Prova Presencial G2 – questões dissertativas:
5 pontos G2

- Prova Presencial G2 – questões objetivas: 5 pontos G2

REDES SOCIAIS E A CAMPANHA ELEITORAL

Muitas pessoas perguntam se eu penso que a estratégia do candidato X ou Y é legal ou se vai ser eficiente. Penso que depende. É preciso ter em mente que sites de rede social já têm uma apropriação anterior à campanha eleitoral e que, com isso, já têm valores agregados pelas redes sociais. Penso que, para a estratégia ser eficiente, é preciso dissecar esses valores com cuidado e ver como o candidato pode agregar mais a essas apropriações através de sua campanha. Não se trata de “usar” o capital social criado pelo possível eleitorado na ferramenta, mas auxiliar a construí-lo. Esse é um primeiro ponto importante. É preciso, portanto, compreender o uso da ferramenta e adaptá-lo como um serviço ao eleitorado e não como um favor.

É preciso compreender o público. É preciso que os candidatos percebam que as ferramentas têm usos diferentes no Brasil, particulares e não universais. E que esses usos também dependem do público. Jovens tendem a fazer um uso diferente de adultos. Enquanto o Twitter é uma ferramenta que tem grande repercussão, é pouco utilizada pela massa da população brasileira, mas tem um ótimo potencial informativo. O Orkut, por outro lado, é muito mais utilizado, mas tem um foco social que torna mais difícil o uso para propaganda eleitoral sem gerar uma má impressão de spam. Além disso, há perfis diferentes de uso mesmo dentro da mesma ferramenta - já falei aqui em outras oportunidades, mas o Twitter, por exemplo, vem mudando o foco de apropriação pelos late adopters. Ao invés de focar na informação, esses usuários focam o Twitter como uma ferramenta de conversação e de updates do dia a dia (como ela foi originalmente pensada), seguem pouca gente e utilizam muito as “@s” e poucos os “RTs”. Isso, por si, já é um diferencial.

Muita gente fala da campanha do Obama nos EUA. Ela deu certo principalmente porque o seu eleitorado era jovem e tecnologicamente engajado. Não sabemos se funcionaria com igual eficiência se os apoiadores da campanha fossem principalmente outro tipo de público. Obama entendeu o uso das várias ferramentas e as utilizou para engajar ainda mais sua base eleitoral, que já usava a Rede. E esse uso foi orgânico e não artificial. Apesar disso, não dá pra dizer que a mesma estratégia daria certo no Brasil. Nossos jovens têm um uso muito mais social das ferramentas, mais fechado em pequenas redes. Os adultos, ao contrário, parecem ter um uso mais informativo. São diferenças que precisam ser pesadas na estratégia.

A conversação também é importante
Outra coisa que me parece importante é oferecer um canal de conversação com as redes sociais e não apenas de informação. As ferramentas de comunicação mediada pelo computador têm um potencial democrático fundamental, que pode ser utilizado pelos candidatos. Fazer “horário político”, onde apenas o candidato fala e não escuta, é desperdiçar grande parte do potencial democrático dessas ferramentas.

Criar relacionamentos é fundamental. Apesar disso, muitos ainda utilizam esses canais como formas de repetir coisas que são ditas em outras mídias, reduzindo o valor que é agregado. É preciso compreender que sites de rede social são sociais, são focados em conexões, em relacionamentos construídos pela interação. Especialmente aqui no Brasil, essa característica parece ser fortíssima.

A eficiência está nas cascatas
O tamanho de uma rede social não dizer muita coisa . Um candidato ter milhares de seguidores no Twitter não quer dizer, necessariamente, que ele está sendo ouvido. Seguir alguém é um ato construído com diversos significados. Pode querer significar uma manifestação de apoio, mas não necessariamente significar que alguém está sendo ouvido. Podem também simplesmente ser “inflados” por contas falsas, spammers e etc. Mais importante para um candidato pensar na eficiência de sua estratégia, creio eu, são as cascatas, ou seja, as repercussões das informações e de suas ações nessas redes sociais.

Essas cascatas são ecos das informações que vão sendo propagadas pela rede e podem indicar relevância. São também resultados do agregado de capital social que a informação representa pra rede e seu impacto nela. As conversações, o relacionamento, são modos de criar valor e potencializar essas cascatas.

Fonte: www.pontomidia.com.br

OS SETE PASSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da necessidade de especialização técnica têm levado muitas empresas a recrutar no mercado profissionais por período determinado apenas para a execução de projetos específicos. Neste contexto, entender o processo de gerenciamento de projeto tem se tornado vital para organizações a medida em que mais e mais novos negócios vão se revestindo da aura de projeto e passam a exigir um cabedal de técnicas gerenciais que nem sempre estão disponíveis nas empresas.

Um projeto é um empreendimento temporário, com data de início e fim, cujo objetivo é criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço. Gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir os objetivos propostos dentro de parâmetros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento prévio de prazos (cronograma) e custos (orçamento). Ou seja, dadas as metas e as restrições de recursos e tempo, cabe ao gerente de projetos garantir que ele atinja os objetivos propostos.

Muitas empresas estão adotando a estrutura de projetos no seu dia-a-dia. Desde a concepção de um novo software até a implantação dos procedimentos de atendimento a clientes, desde a construção de uma ponte até a revisão dos processos de venda com vistas a aumentar a taxa de fechamento de negócios, muitos empreendimentos no seio das organizações se enquadram na classe de projetos. Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos está ganhando terreno por permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos bem definidos pela organização. Sabendo da importância de se gerenciar bem um projeto, vamos ver os passos que nos levam a melhorar nossas habilidades de gerenciamento de projeto.

Tudo começa com a contratação de uma empresa para tocar o projeto ou a definição dos colaboradores internos que integrarão a equipe de projeto. Num dia determinado, inicia-se o projeto. Este momento deve ser formalizado com um documento que se chama de “termo de início do projeto”. Em projetos maiores, deve ser um documento assinado pelos patrocinadores e pelo gerente do projeto. Para projetos menores, pode ser um e-mail que o gerente envia aos patrocinadores, copiando os demais envolvidos, para notificar que naquele momento se inicia o projeto e todos estão envolvidos com a sua execução.

1. Escolha e adote uma metodologia

Uma metodologia é um processo a seguir que dá maior controle sobre os recursos que serão utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe será mais eficiente pois entregará o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e custos. O bom uso de uma metodologia é importante porque permite evitar práticas que levam ao insucesso e com isso reproduzir o sucesso.

A Microsoft usa o MSF (Microsoft Solutions Framework) no desenvolvimento de seus produtos. Muitas empresas na área de software optam pelo CMM (Capability Maturity Model). A opção pela metodologia deve ser tomada a partir de alguns fatores: as exigências de cada mercado em que a empresa atua, a disponibilidade de mão-de-obra e a cultura organizacional necessária para adotá-la. Para exportar software, muitas empresas nacionais têm se alinhado com o padrão CMM para dar credibilidade a sua iniciativa em mercados dominados por indianos e chineses, que já possuem capacitação neste padrão.

Em última instância, uma metodologia é um conjunto de regras de como conduzir um projeto com sucesso. Pode até não ter siglas bonitas, mas é importante que já tenha se mostrado eficiente dentro da sua empresa, de preferência em situação similar à que você está vivendo no seu projeto atual. Para quem gosta de siglas, há uma que está bem na moda: a UML (Unified Modeling Language) que, como já diz o nome, não é uma metodologia mas uma linguagem, uma forma de se documentar um projeto. Uma linguagem de modelagem é uma notação, em geral feita com símbolos gráficos, que se usa para traduzir processos abstratos. A empresa que criou a UML desenvolveu uma metodologia conhecida como RUP, “Rational Unified Process”.
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2. Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca!

Quando falta comunicação, os boatos e outras formas de ruídos tomam seu lugar. Na falta de versão oficial, ficam circulando informações que podem minar a moral da equipe e levantar suspeitas sem fundamento. O gerente de projeto deve evitar esse tipo de prática, conhecida por "rádio-peão", dando informações claras e confiáveis sobre o status do projeto. Certamente esta é uma área em que a diplomacia é essencial. Se há um problema, o gerente de projetos pode e deve não só falar sobre ele, mas também informar que está trabalhando na solução, e não apenas comunicar que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de solução são angustiantes e causam um desconforto na equipe que muitas vezes é desnecessário.

A criação de relatórios de progresso do projeto ajuda no processo de comunicação, sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. Imagine o efeito de um email onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto. Imagine a mesma informação vinda de um relatório em que a data de término real de uma tarefa está em branco: objetivamente a situação é a mesma, o indivíduo não fez a sua parte, mas no caso do email a pessoa envolvida pode se melindrar. No relatório, temos um dado objetivo, que salta aos olhos, mas que não gera ressentimentos.
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3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades

O “escopo do projeto” é o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou serviço com determinadas características e recursos. Comece por definir o que deve ser feito e o que não deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traçar uma linha divisória entre o que deve ser feito e o que não deve ser, pelo menos neste momento. Muitos novatos se perdem em discussões intermináveis sobre recursos do produto final que o tornariam “perfeito”. Sempre me lembro de um amigo muito experiente que, ante a minha ânsia em acertar todos os detalhes logo de cara, me dizia que “o ótimo é inimigo do bom”, ou seja: enquanto perseguimos o “ótimo” nos distanciamos de algo que está bem mais próximo, o “bom”, é que temos mais chance de conseguir atingir. Com o tempo achei uma forma elegante de contornar as exigências de projeto sem decepcionar os clientes: não é que não faremos o que está sendo pedido, mas devemos ver que este recurso cabe na versão 2, 3, etc... mas não cabe na versão 1, que é o que estamos tentando desenvolver neste momento ! Afaste o fantasma da perfeição.

Para você não se perder numa lista interminável de características da versão 1, uma boa idéia é pedir ao cliente que liste só que o que é “absolutamente essencial”. Claro que se você der a ele 30 minutos para responder, tudo será “absolutamente essencial”. Não adianta, temos de ser realistas, o tempo é curto é temos de escolher só o que realmente é importante. Se “escrever é cortar” como dizem os grandes escritores, a arte de se definir o escopo do projeto passa por saber o que abandonar e o que reter do universo de necessidades do cliente.

Bom, definido o escopo do projeto, podemos passar para a fase de detalhamento das tarefas. O objetivo é chegar ao WBS (Work Breakdown Structure), onde temos as “unidades de trabalho” com tempo medido em dias ou horas de trabalho. Como regra, uma atividade deve ocupar entre 4 e 80 horas, nem mais, nem menos.

Em paralelo, deve ser elaborado um orçamento levando em conta quantas horas de cada profissional serão necessárias. Veja um modelo simples:
Profissional Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 T.Total (h) Custo/h Custo

Para montar este modelo, você precisa saber o custo-hora de cada profissional e estimar o tempo que cada um gastará no projeto. Os profissionais podem estar envolvidos em outros projetos e quando o programador está cuidando de uma fase do projeto A, o gerente de projeto já pode estar planejando o projeto B, só voltando ao projeto A quando for para entregar ao cliente e obter a sua aprovação, sobre o que falaremos mais adiante.

Estas estimativas são mais precisas à medida em que se avança no detalhamento do projeto. Para estimativas iniciais, admite-se uma variação de -25% a +75%. Na fase de planejamento, o orçamento deve ter uma variação de -10% a +25%. Lembre-se que nesta fase, o gerente de projeto já envolveu quem realizará a tarefa. Na estimativa final, a margem de erro é menor: de -5% a +10%. Aqui, o conhecimento do gerente de projeto de situações anteriores fará diferença. Eu, por exemplo, sei que quando lido com determinados clientes, haverá tanto “overhead” administrativo, como dezenas de reports para cima e para baixo antes que cada passo importante seja dado, que eu já estimo 50% a mais do tempo nas tarefas em que o cliente está diretamente envolvido. Vai da experiência do gerente, mas nessa hora, se a empresa têm um histórico de projetos semelhantes, vale a pena se basear neste background, mesmo que tenha sido com outras equipes e outros gerentes de projeto.

Um dos grandes segredos do gerenciamento de projetos é proteger o seu escopo. Projetos que ficam mudando o escopo durante sua execução têm sérias dificuldades em cumprir o cronograma e estouram o orçamento. O risco mais comum é o que se chama de “scope creep”, quando o escopo vai crescendo a medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos. Há quem chame este problema de “Jacques”. Seria uma homenagem a um francês ilustre ? Não, trata-se apenas da forma como o cliente costuma abordar o assunto: “já que o sistema faz isso, ele pode então fazer aquilo. Agora eu quero aquilo também incorporado ao projeto.” O gerente do projeto deve ter calma e analisar com cuidado cada demanda: ao rejeitar um pedido, ele pode se indispor com o cliente, mas se aceitar ele pode estar dando um tiro no próprio pé, já que o prazo e orçamento não serão tão “elásticos” quanto as exigências. Devemos sempre contar com uma certa “margem de manobra”, mas nos tempos atuais, em que eficiência é a palavra que está na ordem do dia, não há muita “gordura para queimar” e os compromissos assumidos pelo gerente podem se transformar num sacrifício, muitas vezes desnecessário, para toda a equipe.

Em projetos de software, o “scope creep” é uma situação tão comum que não dá para começá-los sem tomar algumas precauções. O primeiro cuidado é negociar a forma de remuneração: fixa ou variável. Se for fixa, o risco das mudanças está toda com o gerente do projeto, se for variável, o cliente assume os custos extras. Mesmo neste caso, o gerente do projeto deve cuidar para que o cliente seja informado a priori dos novos custos. Por precaução, eu sempre redijo um adendo ao escopo colocando o que será feito, em quanto tempo e a que custo. Colho a assinatura do cliente e só depois autorizo a execução da tarefa. Gerentes financeiros não participam destas reuniões e podem alegar que não há previsão de recursos para os extras, então mantenha-os informados das novas condições para evitar dissabores na hora do recebimento.

O segundo cuidado é documentar meticulosamente o escopo do projeto. Este documento resume o que será feito, com que características e com que recursos. Ele é um “quase-contrato” mas não traz as cláusulas de rescisão e as penalidades. Neste momento, tudo está bem e todos concordam. Só que, na cabeça de cada um, há uma imagem diferente do que será o produto final. Á medida que este produto vai tomando forma e sendo entregue, o cliente vai vendo que o que ele imaginou “não é bem aquilo” e podem começar as decepções.

A satisfação do cliente depende em muito do que será dito e prometido no que se chama de “pré-venda”. É neste momento que o gerente de projetos deve entrar em cena para meticulosa, cuidadosa e disciplinadamente escrever tudo o que o sistema deve ter e fazer. Este processo é o “planejamento de escopo” e num software dele abrange das telas até os relatórios. Esta tarefa pode ser delegada para um analista, mas a responsabilidade não sai nunca das mãos do gerente. Eu costumo especificar toda a interface dos usuários com o sistema: telas e relatórios. Depois de “colocar tudo no papel”, o gerente deve obter do cliente um “de acordo”, de preferência assinado no final do documento em que todas as páginas serão rubricadas com um “visto” para que ele tome ciência do que será feito. Não há palavras para expressar a importância deste planejamento em que as expectativas serão levantadas e moldadas, de forma que, diante do produto final, o cliente não possa se dizer decepcionado.

O terceiro cuidado é definir prioridades. O gerente deve ter a sensibilidade para identificar quais são os requisitos obrigatórios e quais os desejáveis, marcando cada um segundo com a sua prioridade. Isso evita que alguém arbitre o que é importante no lugar do cliente. Há gerentes de projeto que vão mais longe e pedem ao cliente para definir o que ele considera “sucesso” do projeto. Por exemplo, num sistema em que havia desperdício de 30% da matéria-prima, foi considerado sucesso reduzir esta taxa para 15%. Mas este número ainda é alto, diria você. Sim, mas o cliente considerou que uma redução de 50% dos desperdícios já representaria benefícios suficientes que compensariam os investimentos no projeto. Além do mais, lembre-se de que: “o ótimo é inimigo do bom”.

Em suma: definir o escopo, no fundo, é saber o que deve ser feito para atender a necessidade do cliente.

4. Conheça os envolvidos e monte seu time

Todos os envolvidos no projeto são os "stakeholders". Nesse grupo estão não apenas os membros da equipe, mas também os clientes e fornecedores envolvidos. Dentro da empresa do cliente, há uma pessoa que se destaca por ser a patrocinadora ("sponsor") do projeto. Ela é que cria as condições para a contratação do projeto, mesmo que não seja ela que vá usar o produto final.

É importante que o gerente do projeto conheça os interesses de todos os envolvidos. Imagine como é arriscado contar com um membro da equipe que não está disposto a colaborar. Ele pode ser um problema mais do que uma solução dentro do grupo: sabendo disso, melhor pensar em chamar outra pessoa. Eu passei por uma situação destas quando fui destacado para gerenciar um projeto onde havia um colaborador mais antigo e que entendia que ele é quem deveria estar gerenciando. Eu não percebi seu ressentimento a princípio e à medida que o projeto avançava esta pessoa se tornava um problema cada vez maior, na medida em que, não só ele não fazia a sua parte, como minava os demais membros da equipe contra minhas decisões. Um dia, eu o chamei e abri o jogo. Ele então me explicou o que estava sentindo e fizemos um acordo: ele se enquadraria para completar o projeto, que graças a ele já estava atrasado, e eu o apoiaria junto à direção para que recebesse seu próprio projeto para gerenciar. É claro que manter um “profissional” com este tipo de atitude não é bom negócio para a empresa no longo prazo, porque cedo ou tarde ele vai acabar atirando contra a própria equipe novamente, só para mostrar que as “coisas têm de ser feitas do jeito dele”.

No processo de definição do escopo, as habilidades necessárias vão ficando mais claras. Nesse momento, é importante formar uma equipe com competência diversificada e com experiência nas áreas de atuação do projeto. Em projetos em que há muito conhecimento técnico envolvido, surge a figura do "líder de projeto", um profissional com grande conhecimento técnico e com capacidade de liderança entre os técnicos. Em geral é um profissional sênior, com credibilidade junto aos demais técnicos e com muita bagagem. A experiência desse especialista pode economizar muito tempo e dinheiro no projeto. Dê-lhe voz ativa, cobre dele insights que você não tem e respeite a sua opinião. Só assim ele estará sempre do seu lado, mesmo quando você errar.
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5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa

Uma vez que temos as tarefas definidas a partir do escopo, temos de estimar a duração de cada uma. Procure fazer esta estimativa de tempo de execução com a ajuda de quem está escalado para executar o trabalho. Ao mesmo tempo em que essa pessoa é quem melhor sabe quanto tempo precisará, ela estará se comprometendo com um prazo para a sua execução. Por outro lado, quando se trabalha com consultores externos, o custo será função direta do tempo estimado para a execução do projeto. Ao fixar o cronograma, o profissional está dando por tabela um orçamento da sua parte.

Veja estas atividades que representam as linhas gerais de um projeto de sistema:

Note que além de saber o que deve ser feito, as tarefas têm três propriedades importantes: duração, inter-dependência e responsável. A duração é importante mas se as tarefas podem ser realizadas em paralelo, como é ilustrado neste caso onde há duas figuras: o analista e o programador, a duração total do projeto encurta. Dessa possibilidade de trade-off entre tempo e recursos alocados, alguns gerentes acreditam que se o projeto está atrasado, então “basta colocar mais gente” que o problema se resolve. Isso raramente ajuda uma vez que com mais gente, os problemas de comunicação aumentam e o projeto que já está atrasado atrasa mais ainda. Trazer mais gente pode ser útil quando se precisa de especialistas em temas que os membros não dominem. A rigor, se o planejamento foi bem-feito, já se sabe que esta mão-de-obra será recrutada em algum momento do projeto. A atitude de simplesmente aumentar a equipe para acelerar a produção é que está errada e deve ser combatida. Só que alguns gerentes de projeto medem seu poder pelo tamanho da equipe que gerenciam. Você pode imaginar como isso acaba: contratamos mais pessoas, eu fico mais “poderoso” e temos todas as explicações para os atrasos, afinal o projeto era mesmo “muito grande”.

O gerente de projetos deve trazer sua experiência para corrigir as expectativas muito otimistas de algum colaborador mais afoito. Sim, há quem estime 50 horas e depois, com a maior tranqüilidade, cobre pelas 120 horas que foram necessárias para realizar a tarefa. Ele só errou em 140% ! Se o preço é fechado, o risco fica todo com o consultor, mas a sua boa-vontade e a qualidade do produto final podem sofrer em decorrência da pressa. Se a remuneração ficar vinculada ao tempo de prestação de serviço, o contratante precisa de um mecanismo de controle minimamente confiável. Eu não uso uma fórmula geral, prefiro trabalhar segundo as características do profissional mas de todos exijo um relatório de horas que contém o dia, data de hora e início, tempo de trabalho e a(s) tarefa(s) realizadas no dia.

Se no planejamento da semana há tarefas que não foram realizadas, na reunião de avaliação, eu pergunto porque a coisa não seguiu o ritmo programado e quanto isso impacta na data final de entrega. Procure estabelecer pontos de controle, "check-points", que são datas onde se medirá o andamento do projeto em face do cronograma que havia sido programado. Nestas datas, pode-se estar apenas executando-se uma verificação do progresso das atividades ("milestones") ou pode haver entrega de produtos ou sub-produtos (“deliverables”) tais como desenhos, especificações, protótipos, modelos, etc...

Quem já reformou ou construiu uma casa sabe que esta tão trivial experiência de gerenciamento de projeto pode acabar mal. Quantas histórias existem de gente que foi pagando o pedreiro sem atrelar os pagamentos a entregas de tarefas determinadas. Nestas histórias tristes, o dinheiro acaba antes da obra, e o pedreiro some, deixando o cliente sem dinheiro e sem a sua casa. Tudo porque ele não cuidou de atrelar entregas de tarefas a pagamentos, não criou pontos de controle que lhe dariam visibilidade do atraso. Sabendo antes que a “vaca está indo para o brejo” o cliente pode optar por “apertar” o pedreiro ou suspender os trabalhos enquanto ainda tem dinheiro, que poderá ser usado para pagar uma equipe mais eficiente.

É verdade que em projetos de TI nem sempre dá para “trocar o pedreiro” porque há muito conhecimento e estudo envolvidos. Mas por isso mesmo, temos de ser muito mais cuidadosos na monitoração para saber em que momento o projeto começa a atrasar e como fazer para recuperar o ritmo no futuro próximo.
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6. Monitore os riscos e seja pró-ativo

Agora que todos sabem o que devem fazer, é importante mitigar os riscos que podem impedir o bom desenvolvimento do projeto. Desenvolva uma lista de fatores de risco e um plano para lidar com eles. Mas lembre-se de que são duas coisas diferentes: a monitoração do risco e controle do risco.

A monitoração dos riscos envolve acompanhar o status de cada risco e as opções de ações definidas para enfrentá-los, caso eles venham a se tornar problemas reais. A monitoração também se preocupa em avaliar a probabilidade de ocorrência de um risco, qual o seu impacto no andamento do projeto e como contorná-lo. Por exemplo, numa determinada tarefa crítica a contratação de dois profissionais pode parecer um exagero mas o gerente do projeto sabe que se algo acontecer nesta área do projeto o impacto será grande no restante. Os profissionais passam a ser um backup do outro dentro da linha de que “quem tem um, não tem nenhum”.

Voltando ao nosso projeto de exemplo, chamo a atenção para um recurso que o MS Project tem e que deve ser usado para se identificar riscos. Veja a tela do diagrama de Gantt que obtivemos a partir da lista de tarefas que elaboramos acima:

Note que há uma seqüência de tarefas que quando alinhadas compõem o prazo de duração do projeto todo. Destaquei o início e o final só para que você perceba que se trata de uma série de processos que devem ser gerenciados mais de perto uma vez que o atraso em algum deles acarretará o atraso do projeto todo. Por isso é que se chama este de “caminho crítico”. Os riscos que estão embutidos nestas tarefas são os que se deve gerenciar mais de perto, de forma mais pró-ativa.

O controle dos riscos é o processo de executar o plano de ações e divulgar seus relatórios de status. Inclui também possíveis mudanças no plano de riscos, e eventualmente até nos planos do projeto. Essas mudanças são referentes a recursos, funcionalidades ou cronograma.
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7. Formalize o início e o encerramento do projeto

O início do projeto é um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os envolvidos que o projeto está iniciado e o cronômetro está correndo. Muita gente não gosta de se preocupar com isso, mas imagine que haja resistência de setores da empresa que se opõem ao projeto. Sem um documento que atesta que o projeto começou, o gerente pode não conseguir apoio algum. Além disso, este documento funciona como um “cumpra-se” de uma autoridade da empresa: não cabe discutir a ordem, o projeto começou e todos os “arrolados” devem participar.

Outro momento importante é o do encerramento do projeto. É preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que o projeto está concluído e que novas necessidades serão atendidas em um novo projeto. Qualquer extensão ou alteração deverá ser orçada e todo o ciclo se inicia novamente. Com relação à manutenção do sistema entregue, não se pode considerá-lo um projeto na medida em que, a princípio, trata-se de um processo contínuo. O que pode ocorrer é definir-se projetos ao longo da vida útil do sistema com o objetivo de melhorá-lo. Por exemplo, a atualização dos equipamentos eletrônicos (“aviônicos”) de um avião para auxílio ao vôo é um projeto que se distingue da sua manutenção rotineira.

Ao final faz-se também uma reunião de avaliação dos erros e acertos da equipe. Chamadas de reuniões "post-mortem", elas servem para se gerar uma lista de "melhores práticas" contribuindo para a formação de uma base de conhecimento que poderá ser muito útil em projetos futuros. Da minha experiência pessoal, posso dizer que tirei grandes lições quanto às "piores práticas", atitudes e decisões que se mostraram ruins e que devem ser evitadas em projetos futuros.
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Conclusão

Acima de tudo, gerenciar projetos é planejar e acompanhar a execução com "um olho no peixe e outro gato". O gerente do projeto deve se manter alerta e flexível com os acontecimentos do dia-a-dia mas deve estar sempre se reportando ao plano inicial para não perder o controle. A principal qualidade do gerente de projeto é saber se comunicar bem com todos. Ele é o ponto focal das informações, nele convergem as informações que ele depois deverá processar e divulgar para todo o restante da equipe.

O segredo é envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam diretamente responsáveis pelo sucesso do projeto. Como diz aquele velho ditado caipira, "quando todos empurram na mesma direção, ná há carroça que não saia do atoleiro".

(*) Fernando C. Barbi (fernando@hexxa.com.br)

Fernando é Gerente de Projetos especializado em TI com 18 anos de experiência na área e colaborador da ADVANCE Marketing – empresa de treinamento consultoria em gestão, marketing e vendas (www.advancemarketing.com.br)

EFICÁCIA NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Para começarmos a falar sobre esse assunto, é mais do que importante entendermos a função e a importância do gerente de projetos. ...

O Gerente de Projetos é o profissional que desenvolve um projeto, mas dificilmente participa das atividades de desenvolvimento. Seu papel é gerenciar o desempenho do projeto, usando as variáveis "custo", "prazo" e "escopo", assim ele tem como objetivo reduzir o número de falhas dos processos.
O Gerente representa um cliente, sendo então o responsável por determinar e executar o que foi solicitado pelo cliente baseando-se no seu próprio conhecimento.

Um profissional da área de gerência com bons conhecimentos tem a capacidade de imaginar um projeto do início ao fim, e dessa forma pode garantir que o projeto será realizado com sucesso.

Eficácia em Projetos

Podemos definir alguns processos essenciais para que o gerente tenha controle sobre o projeto e consiga trabalhar de forma eficiente e eficaz:

* Planejamento de projeto;
* Análise de valor agregado;
* Gerenciamento de riscos de projeto;
* Cronograma;
* Melhoria de processo

Além desses fatores o gerenciamento de projetos envolve o controle sobre três variáveis em especial:

* Tempo;
* Custo;
* Escopo.

Ao agregarmos todos esses processos e as variáveis citadas acima, temos a certeza de que podemos ter um planejamento funcional e corretamente aplicado para o desenvolvimento de um novo projeto.

Como Planejar um Projeto

* Determinar as condições para que o projeto seja finalizado. Antes de resolver quais são os objetivos do projeto não dá para estimar o tempo e o custo do mesmo. Essa primeira etapa é muito importante ser analisada, mas infelizmente muitos Gerentes de projetos falham, pois não a verificam.

* Fazer um relatório de tudo que será feito no projeto e com uma estimativa de tempo. As tarefas que levarão um longo prazo para serem concluídas, deverão ser dividias em tarefas menores, tendo como resultado um trabalho mais ágil feito por camadas.

* Identificar os recursos necessários para execução de cada tarefa, sendo possível estimar o tempo de conclusão do projeto.

* Pensar e pesar se os custos das implementações irão ser compensados com o retorno do investimento.

* Definir as dependências entre as tarefas, pois existem algumas tarefas que necessitam ser concluídas antes de iniciar outras, por isso as tarefas devem ser feitas em ordem de conclusão, assim o Gerente de Projetos constrói uma rede de projeto.

* Planejar bem o caminho crítico, ou seja, o tempo que o produto leva desde a sua entrada até sua saída, esse caminho é essencial para que a produção tenha êxito.

* Criar um cronograma do projeto (desenvolvimento passo a passo).

* Planejar os riscos do projeto, esse plano pode modificar e salvar o projeto.

* Obter o comprometimento das pessoas envolvidas para que haja cooperação e seja dado início à execução do projeto.

Conclusão

Gerente de projeto é aquele que acompanha todos os processos veiculados ao produto, desde o planejamento de objetividades do produto até a saída do mesmo no qual se encontra em perfeitas condições para comercialização.

O gerente é o responsável por levantar todos os dados armazenados nas variáveis discutidas como o tempo, custo e escopo, tendo como finalidade entregar um produto de excelentíssima qualidade.

Para isso devemos ter em mente os processos e variáveis aqui apresentados, os quais poderão fazer com que nossos projetos sejam planejados e por fim executados com sucesso.

Fonte: Revista RHPortal