Igualmente às empresas privadas, a administração pública também requer a presença marcante do líder. Para se entender o que vem a ser administração pública, recorre-se a conceito genérico, ou seja, “é o conjunto de órgãos do Estado encarregado de exercer, em benefício do bem comum, funções previstas na Constituição e nas leis.” (CENEVIVA, 2002:09).
Pode-se falar de administração pública aludindo-se aos instrumentos de governo, como à gestão mesma dos interesses da coletividade [...]. “Subjetivamente, a administração pública é o conjunto de órgãos a serviço do Estado agindo in concreto para satisfação de seus fins de conservação, de bem estar individual dos cidadãos e de progresso social.” (MEIRELLES, 1983:83).
Ainda, administração pública:
É o conjunto de meios institucionais, material, financeiro e humano preordenados à execução das decisões políticas. Essa é uma noção simples de Administração Pública que destaca, em primeiro lugar, que é subordinada ao Poder Político; em segundo lugar, que é meio e, portanto, algo que se serve para atingir fins definidos e, em terceiro lugar, denota seus aspectos: um conjunto de órgãos a serviço do Poder Político e as operações, atividades administrativas. (SILVA, 2006, p.55).
A Administração Pública se divide em direta e indireta (Art. 37, caput, Constituição Federal de 1988). Pode ser administração direta e centralizada e administração indireta e descentralizada como são os casos das autarquias, empresas públicas, sociedades de economia mista e fundação pública.
A Constituição Federal de 1988, Carta Magna brasileira também estabelece o comportamento dos gestores em conformidade com os princípios constitucionais da administração pública (Art. 37, CF), a saber: princípio da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da publicidade, da eficiência. Especificamente sobre o princípio da eficiência espera-se que o gestor tenha direcionamento da atividade e dos serviços públicos à efetividade do bem comum, imparcialidade, neutralidade, transparência, participação e aproximação dos serviços públicos da população, eficácia, desburocratização e busca da qualidade.
Neste sentido, o gestor público tem o papel de integrar sua equipe, exigindo eficiência e eficácia na prestação de serviços, agregando novos valores à administração pública em prol de serviços públicos de qualidade.
É oportuno ressaltar que a demanda para a realização do estudo de liderança na gestão de pessoas decorre, principalmente, do desenvolvimento do planejamento estratégico organizacional. O intuito principal da pesquisa de qualquer organização é maximizar, cada vez mais, suas relações com os colaboradores, unificando equipes, oferecendo condições de trabalho adequadas, proporcionando oportunidades de desenvolvimento e estabelecendo um ótimo ambiente de trabalho, o que proporcionará o alcance e a superação dos objetivos definidos pelo gestor da organização, com eficiência e eficácia.
A administração é de fundamental importância, pois, detém os conceitos fundamentais que instituíram a forma do homem administrar bens e serviços. Neste sentido torna-se indispensável recorrer à administração na visão de alguns autores.
A administração é um fenômeno universal do mundo moderno. Cada organização e cada empresa requerem a tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, condução de pessoas, avaliação de desempenho dirigido a objetivos, previamente determinados, obtendo a alocação de recursos. Numerosas atividades administrativas desempenhadas por vários administradores, orientadores para áreas e problemas específicos, precisam ser realizadas e coordenadas em cada organização ou empresa. (CHIAVENATO, 2003:10).
Em uma análise sobre as definições de liderança constata que é comum a toda a noção de que os líderes são indivíduos que, por suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. Ou seja, é um processo de influência.
A liderança é de suma importância, pois através dela, se é possível atingir os objetivos em conjunto aos demais funcionários da organização. Para Gil (2003, p.01), a liderança é definida como “a capacidade de influenciar outras pessoas para que se possa fazer aquilo que se precisa ou se deseja.” Ou seja, segundo o autor acima citado, a gerência é responsável pelo envolvimento dos funcionários em todas as fases das funções administrativas, influenciando-os, motivando-os.
Para Robbins (2000, p.371), liderança “é o processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas.”
Segundo as idéias do autor acima citado, quando se fala em gerenciar pessoas, é preciso ter em mente que o processo de gerenciamento envolve pessoas e que ter atributos de liderança são muito importantes porque o líder precisa saber o momento certo para exercer seu status da posição para convencer os subordinados a cumprirem determinações e tarefas.
Neste sentido, cabe ressaltar a distinção entre líder e liderança, proposta por Robbins (2002), quando diz que o líder é a pessoa e a liderança a atividade que ela executa. Comumente a palavra líder é empregada para descrever pessoas que ocupam autoridade formal em uma organização, independente de como atuam em seus cargos. Mas o mero fato de alguém ser visto como líder formal de uma empresa nem sempre quer dizer que exerça efetivamente liderança.
Porém, percebe-se que é de responsabilidade de cada administrador reconhecer as diferenças individuais e desenvolver suas potencialidades buscando o equilíbrio no relacionamento em todo o contexto da empresa, transformando sua equipe e cada setor em uma unidade estratégica para a organização.
Liderança deve ser pensada segundo Robbins (2002) como uma habilidade para inspirar pessoas. Enquanto que gerenciamento está voltado para materiais, produtos. O objetivo da liderança é elevar o potencial humano. Desenvolver competências e habilidades nos funcionários em prol dos objetivos organizacionais.
Gil (2003) conceitua competência como sendo um conjunto de fatores, que quando utilizados, faz alguém se sobressair mais perante as demais em uma determinada situação. Ou seja, para se obter a competência é preciso unir quatro fatores: conhecimento, habilidades, atitude e interesse.
Ainda com base no pensamento do autor acima citado, o conhecimento pode ser classificado como direto ou indireto, na forma de sua obtenção. O conhecimento direito está relacionado com aquilo que estudamos, o indireto ocorre quando o cérebro absorve dados e informações que vão construir um aprendizado.
O conhecimento também pode ser classificado, na sua forma de utilização, como tácito ou explícito. O tácito é que fica guardado no banco de dados da memória humana para ser utilizado quando for necessário e o explícito é quando são utilizados a todo instante e visível aos outros.
A liderança também está relacionada com habilidades, que podem ser divididas entre: intelectuais, físicas, pessoais e emocionais. (GIL, 2003). São as habilidades emocionais que vão permitir que uma pessoa venha a desencadear atitudes que servem como guias do comportamento humano.
Na abordagem tradicional de liderança, diversos instrumentos buscam no comportamento do líder ou no dos funcionários, manter o foco utilizando ênfase nas tarefas ou no relacionamento.
Gil (2003) ressalta que são três as principais abordagens que levam em conta a ênfase nas tarefas ou no relacionamento: O Continuum do Comportamento de Liderança, os estudos da Ohio State University e o Grid Gerencial.
Segundo Gil (2003), o Continuum do Comportamento de Liderança, de Robert Tannenbaum e Warren H. Schimidt, enfatiza o uso da autoridade pelo chefe sobre os subordinados e afirma que, quanto maior o uso da autoridade por parte do líder, menor o grau de liberdade dos subordinados. Contrariamente, os estudos da Ohio State University defendem que a orientação para a tarefa e para o relacionamento não são excludentes, mas sim complementares. O Grid Gerencial de Robert Blake ressalta a interação entre a tarefa e a pessoa e apresenta uma escala de variação de 1 a 9, representando os níveis de cada preocupação.
Na verdade, a grande maioria dos autores concordam em afirmar que por muito tempo costumou-se aliar a liderança às características pessoais do líder, atribuindo comportamentos a cada situação e a opinião de que os lideres nascem feitos ainda é muito utilizada pelo senso comum.
Porém, a abordagem contingencial procurou descobrir o que é que os líderes eficazes buscam fazer em determinadas situações, como delegação de competências, comunicação, motivação de funcionários, para que os mesmos realizem suas tarefas prazeirozamente e em função dos objetivos da empresa.
Chivenato (1999) esclarece que foi a abordagem contingencial que estabeleceu que a liderança pode ser aprendida com base em comportamentos corretos, enfatizando que a liderança depende de tantas variáveis que nenhum estilo é eficaz em todas as situações. Nessa abordagem, a ênfase passa a ser em três fatores determinantes: nas pessoas, na tarefa e na cultura organizacional, assuntos do próximo módulo.
A tomada de decisão está presente em quase todas as atribuições do gestor. Selecionar os objetivos da organização requer tomar decisões. O mesmo acontece com atividades tão variadas como projetar melhor a estrutura organizacional, optar entre tecnologias alternativas, escolher entre candidatos a cargos ou determinar o modo de motivar funcionários com baixo desempenho. De fato, o processo de tomada de decisões é visto como “cerne do cargo de gerente.” (ROBBINS, 2000, p.35).
Segundo Robbins (2000) a pessoa que toma decisões é racional, ou seja, faz escolhas consistentes, maximizando o valor de dentro de limitações específicas. Essas escolhas seguem um modelo de seis etapas: definir o problema, identificar os critérios de decisão, pesar os critérios, gerar alternativas, classificar cada alternativa segundo cada critério e calcular a decisão ótima.
Uma vez que quem toma a decisão tenha definido o problema, esta pessoa precisa identificar os critérios de decisão que serão importantes para sua solução. Nessa etapa, o tomador de decisão está determinando o que é relevante à tomada de decisão. Este passo introduz no processo de interesses, os valores e as preferências pessoais do tomador de decisão. Identificar os critérios é importante, porque aquilo que uma pessoa considera relevante pode não ser para outra. É preciso ter em mente também que quaisquer fatores não identificados nesta etapa são considerados irrelevantes para quem toma a decisão.
Todos os critérios identificados raramente possuem a mesma importância. Dessa forma, a terceira etapa requer que o tomador de decisão pondere os critérios previamente identificados, a fim de lhes conferir a prioridade correta na decisão.
A quarta etapa exige que o tomador de decisão gere alternativas possíveis, que poderiam ter sucesso na solução do problema. Nenhuma tentativa é feita nessa etapa no sentido de avaliar essas alternativas, mas apenas de listá-las. (ROBBINS, 2000).
Uma vez geradas as alternativas, o tomador de decisão deve analisar e avaliar criticamente cada uma delas. Isto é feito mediante a classificação de cada alternativa segundo cada critério. As vantagens e desvantagens de cada alternativa tornam-se evidentes quando são comparadas em função dos critérios e pesos definidos na segunda e na terceira etapa. A etapa final nesse modelo requer o calculo da decisão ótima.
Os pressupostos do modelo de decisão racional são:
Clareza do problema: o problema é claro e inequívoco. Supõe-se que quem toma a decisão dispõe de informações completas relativas à situação de decisão. Opções conhecidas: o tomador de decisão consegue identificar todos os critérios relevantes e listar todas as alternativas viáveis. Além disso, ele está ciente de todas as possíveis conseqüências de cada alternativa. Preferências claras: os critérios e as alternativas podem ser classificados e ponderados de forma a refletir sua importância. Preferências constantes: os critérios específicos de decisão são constantes. Não há restrições de tempo ou custo: o tomador de decisão racional pode obter informações completas sobre os critérios e alternativas devidos não haver limitação de tempo ou de custo e Máxima compensação: o tomador de decisão racional escolherá a alternativa que propiciar o mais alto valor percebido. (ROBBINS, 2000:58).
Uma das tarefas mais importantes diante de quem vai tomar uma decisão é a análise das alternativas. Essa análise é realizada segundo um dentro três conjuntos de condições. Em alguns casos, as decisões tomadas sob condições de certeza, ou seja, o tomador de decisão conhece de antemão o resultado da decisão.
Situação muito mais típica é a uma situação de risco. Por risco entende-se “as condições na qual o tomador de decisão pode calcular a probabilidade de alternativas ou resultados”. (ROBBINS, 2000, p.59). Essa possibilidade de atribuir probabilidade pode ser decorrente de experiência pessoal ou de informações secundárias.
A abordagem racional para avaliar alternativas sob condições de risco é a do valor esperado. “Valor esperado é um conceito que permite aos tomadores de decisão atribuir um valor monetário às conseqüências positivas e negativas que provavelmente resultem da seleção de uma determinada alternativa.” (ROBBINS, 2000, p.59). Ele é igual à soma dos vários resultados possíveis multiplicada pelo benefício ou custo de cada um.
A condição mais difícil sob a qual tomar decisões é a incerteza, situação na qual os tomadores de decisão não dispõem de informações para ter clareza sobre as alternativas ou calcular o seu risco. Quem toma decisão precisa ser criativo e há três métodos para estimular a criatividade individual: instrução direta, listagem de atributos e pensamento lateral. (ROBBINS, 2000).
A tomada de decisão individual é melhor quando as decisões são relativamente sem importância, não é necessário o envolvimento dos subordinados, existem informações disponíveis e é preciso rapidez. O tomador de decisão de racionalidade limitada simplifica o problema, cria um conjunto limitado de critérios de acomodação que uma solução deve atender, analisa um conjunto limitado de opções conhecidas e escolhe a primeira solução que atender aos critérios de acomodação.
De acordo com Robbins (2000), existem quatro estilos de decisão: diretivo, analítico, conceitual e comportamental. As pessoas que adotam o estilo diretivo têm baixa tolerância à ambigüidade e buscam racionalidade. São eficientes e lógicas. Mas suas preocupações com eficiência fazem com que tomem suas decisões utilizando informações mínimas e avaliando poucas alternativas. O estilo diretivo é caracterizado por pessoas que tomam decisões depressa e se concentram em curto prazo.
As pessoas do estilo analítico têm uma tolerância muito maior à ambigüidade, buscando, portanto, muito mais informações e alternativas que as de estilo diretivo. Os gerentes analíticos seriam mais bem caracterizados como tomadores de decisão cautelosos, dotados da capacidade de adaptar-se ou de lidar com situações novas.
Indivíduos com um estilo conceitual tendem a ter uma perspectiva muito ampla e a considerar muitas alternativas. Seu enfoque é de longo alcance e são excelentes para encontrar soluções criativas para os problemas.
A categoria final, aqueles com um enfoque comportamental, caracteriza tomadores de decisão que trabalham bem em grupo. Preocupam-se com as realizações de seus pares e subordinados. São receptivos a sugestões e recorrem bastante a reuniões para comunicação. Eles tentam evitar conflitos e buscam aceitação.
Embora estas quatro categorias sejam distintas, a maioria dos gestores possuem características que recaem em mais de uma. Por isso, é provavelmente melhor pensar em termos do estilo dominante de um gerente e seus auxiliares. Alguns recorrem quase exclusivamente ao seu estilo dominante.
Já os gestores mais flexíveis podem alterná-los, dependendo da situação. O certo é que os gestores podem melhorar sua decisão, modificando o processo para refletir a cultura nacional e organizacional e o clima político da organização, identificando conceitos pré-concebidos, utilizando processos racionais e intuitivos, adequando seu estilo de trabalho, utilizando técnicas de estimulação da criatividade e aplicando princípios éticos.
Fonte: Fragmento do texto de Maria Cristina da Silva
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